Работа выполнена по заказу для УдГУ. Представлена в полной версии бесплатно

Оглавление

Э.Шейн

Коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции. Культура и лидерство являются по сути двумя  сторонами одной монеты, культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления

Б.З.Мильнер

Представления и подходы к постановке дела, формы отношений к достижению результатов деятельности

К.Сил и Д.Мартин

Ценностей организации (ядро культуры) определяют философию, миссию организации; язык, истории, легенды, ритуалы, церемонии, внешний вид, одежда и др.

   (формы культуры) передают ценности; для поддержание культуры формируются   правила найма работников, тренинги, программы обучения, планирования карьеры и   т.д

2.                       Определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры

Д.Хэмптон

Понятия, знания, ценности, материальные предметы, формальные законы и неформальные обычаи

Д.Гибсон Д.Иванцевич

Признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации

Р.Дафт

Набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разд ляемых всеми членами общества или организации

Д.Ньюстром и К.Дэвис

Набор разделяемых понятий, ценностей, убеждений, норм

Определения, отражающие характер воздействия компонент на организацию

М.Мескон

Э.Джакус

За 2009 год реконструированы фасады и торговые помещения 29 предприятий розничной торговли и общественного питания, в том числе продовольственных магазинов: ТГ «Ижтрейдинг» (ул.9 Января, 243; 30 Лет Победы, 26; 50 Лет ВЛКСМ, 40 и другие), «Магнит» (ул.Ворошилова, 91, ул.В.Шоссе, 8), «Океан» (ул.Кирова, 109), «Столичный» (ул.Промышленная, 29), ТЦ «ЦУМ»- 3 этаж;  кафе: «Яхт-клуб»,  «Малахит», «Зефир» и другие.

За отчетный год  установлено 7 остановочно-торговых комплексов, реконструировано 22 киоска; произведен снос  4 киосков.  По состоянию на 1.01.2010 года в городе установлено 347 остановочно-торговых комплексов.

 В городе сформированы и продолжают развиваться городские торговые сети, в т.ч. из 10 магазинов сформировалась новая торговая сеть «Вкусный дом», количество магазинов ТГ «Ижтрейдинг»  увеличилось на 6, ООО «Юлена»- на 4.

  В 2009 году на 20 увеличилось количество магазинов самообслуживания. По состоянию на 1.01.2010 года в городе 172 таких магазинов.

В условиях экономического кризиса на  потребительском рынке Ижевска прекратили деятельность  федеральные торговые сети: «Техносила», «Банана Мама», сократилась сеть магазинов «Эльдорадо».   В городе осуществляют деятельность   магазины федеральных сетей: «Вестер-Гипер», «Мосмарт, «Юск», «Детский мир», «Эксперт», «Стройдепо-Ижевск», «Евросеть», «Золото 585», «Перекресток», «Алмаз-Холдинг», «Магнит». Благоприятная конкурентная среда позволяет успешно  развиваться и городским и федеральным сетям.

Увеличение спроса населения на продукцию местных товаропроизводителей, ее возросшая конкурентоспособность способствуют развитию сети магазинов товаропроизводителей Удмуртской Республики. Всего в городе осуществляют розничную торговую деятельность  378 предприятий торговли местных товаропроизводителей, в том числе 36 фирменных магазинов, 142 отдела, 3 павильона, 195 киосков, 1 оптовый склад, 1 предприятие общественного питания.

В целях обеспечения  качественной питьевой водой жителей города по состоянию на 1.01.2010 года ООО “Водомир”,  заводом  ЗАО ТД “Серебряные ключи” установлено по 58 киосков. Всего  в городе установлено  117  киосков по продаже питьевой воды.

 Совместно с Городским советом ветеранов и торговыми организациями  продолжена работа по обслуживанию ветеранов ВОВ и приравненных к ним лиц, в 44 магазинах обслуживаются 82, 5 тыс. ветеранов. Ветеранам продано товаров на сумму свыше 500 млн. руб. На снижение розничных цен по оперативным данным за 2009 год использовано 25,0 млн. руб., в т.ч. за счет предоставляемых льгот по арендной плате – 3,5 млн. руб., ЕНВД-1,5 млн. руб., собственных средств  предприятий – 20,0 млн. рублей. Продажа товаров ветеранам осуществляется  по единым розничным ценам, устанавливаемым  комиссионно на 9 групп товаров.  Проведено 4 заседания Комиссии по определению единых розничных цен на отдельные продовольственные товары, предназначенные для обслуживания ветеранов ВОВ и труда. Торговая надбавка   устанавливалась в размере 4-6% к оптовой отпускной цене.

Развитие инфраструктуры потребительского рынка направлено на обслуживание населения с разным уровнем доходов.  Наряду с крупными торговыми центрами, супермаркетами, специализированными салонами в городе осуществляют деятельность 15 магазинов социальной направленности типа «Грошэль», «Три банана». В 2009 году  открыты  магазин и склады  «Три банана» по ул. Азина, 4 ТГ «Ижтрейдинг», ООО «Вкусный дом» по ул. Гагарина,75, переведены в новый формат «ТАУ» 3  магазина ООО «Айкай. В магазинах проводятся промо-акции со скидками на отдельные  товары, применяются накопительные дисконтные карты со скидкой до 5%.

Продолжена работа по упорядочению деятельности рынков в соответствии с Федеральным Законом «О розничных рынках и внесении изменений в трудовой кодекс Российской Федерации» (ФЗ от 26.12.2006 года  № 271-ФЗ). На сегодняшний день на территории города работает 12 розничных рынков, в том числе 1 специализированный и 11 универсальных на 43 и 3149 торговых мест соответственно. В 2009 году введен в эксплуатацию торговый павильон рынка «Владыкинский», после реконструкции открыт рынок «Северный».

С целью привлечения на потребительский рынок города товаров, произведенных в Удмуртской Республике фермерскими, личными подсобными хозяйствами, проводятся  специализированные торговые ярмарки. В 2009 году проведено 8 таких ярмарок: традиционная весенняя ярмарка по продаже продукции сельхозпроизводителей, 2 ярмарки «Все для садоогорода», 2 «Мед Удмуртии», «Школьный базар», в День города, в День государственности Удмуртской Республики.

В соответствии с Планом по преодолению негативных последствий финансового кризиса в городе Ижевске, утвержденным распоряжением Администрации города от 30.07.2009 года № 283:

  -были организованы дополнительные торговые места для сезонной торговли: по 47 мест для торговли квасом и мороженым,  37 мест по продаже плодоовощной продукции в период массовой уборки урожая;

-определено 52 места  для размещения отдельно стоящих летних кафе, выдано 38 разрешений на организацию летних кафе при предприятиях общественного питания.  В летний сезон функционировало 67 летних кафе;

-определено 8 мест для организации ярмарок выходного дня по продаже товаров местных производителей, продукции, выращенной в личных подсобных хозяйствах;

-продолжена работа по еженедельному мониторингу  розничных цен на отдельные продовольственные товары по 7 торговым сетям (141 магазин) и 11 продовольственным магазинам, не входящим в сети.

Продолжена работа по разработке нормативной базы и приведению ее в соответствие с федеральным законодательством. За 2009 год по вопросам регулирования организации торговли и услуг подготовлено и принято 2 постановления, 34 распоряжения Администрации города.

Бытовое обслуживание.

         Бытовое обслуживание населения в г. Ижевске является крупным звеном в системе отраслей платных услуг, имеет важное социальное значение и характеризуется позитивной динамикой развития.

По состоянию на 1 января 2010г. бытовые услуги населению города Ижевска оказывают 793 предприятия различной формы собственности. Вновь открыты в 2009 году 51 предприятие бытового обслуживания, закрыто 16 предприятий.

С целью обеспечения территориальной доступности бытовых услуг размещение нестационарных объектов по оказанию отдельных видов услуг (ремонт обуви, ремонт мелкой бытовой техники, ремонт часов)  осуществляется в районах массового проживания населения и интенсивных пассажиропотоков, в том числе в предприятиях, осуществляющих комплекс услуг («мультисервис»).

        Перечень видов бытовых услуг, оказываемых населению города, весьма разнообразен. Наибольший удельный вес приходится на долю наиболее востребованных: парикмахерские услуги, техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств, услуги по ремонту обуви, ателье.

        Пользуются спросом населения услуги: по ремонту сотовых телефонов, ремонту и обслуживанию компьютерной техники, изготовлению и установке по новым технологиям окон, дверей, услуги автомоек.

      Реализуются меры социальной поддержки населения: льготное обслуживание пенсионеров и инвалидов в  5 парикмахерских города; в  муниципальных предприятиях, оказывающих услуги мытья в общих отделениях бань, осуществляется льготное обслуживание граждан, имеющих право на получение адресной помощи.

Таблица 2 -Показатели развития бытовых услуг населению с учетом объемов неформальной экономики

Активно развивается рынок гостиничных услуг. Обеспеченность местами в гостиницах на сегодняшний день составляет 112% от нормативной.

В настоящее время гости столицы Удмуртии могут воспользоваться услугами  44 гостиниц (2005 год – 29 единицы). Повышается  качество сервисного обслуживания в гостиницах, расширяется спектр оказываемых услуг: услуги переводчика, высокоскоростной доступ в Интернет, предоставление конференц-залов для совещаний, услуги химчистки, парикмахерские услуги, камеры хранения ценных вещей.

Целью развития рынка услуг является полное удовлетворение спроса населения на услуги  по доступным ценам и в пределах территориальной доступности при гарантированном качестве и безопасности.

Связь

Развитие рынка связи в предыдущий период было ориентировано на повышение качества предоставляемых услуг, развитие и реконструкцию сетей телекоммуникаций, внедрение новых видов услуг связи.

Результатом явились высокая доступность услуги для населения, повышение ее качества.

Услуги почтовой связи предоставляют 5 операторов, наиболее крупным из которых является ОСП «Ижевский почтамт» УФПС УР – филиала ФГУП «Почта России», имеющее на территории города 49 отделений связи, 33 из которых оказывают услуги коллективного доступа в сеть Интернет.

Универсальные услуги связи оказывают 17 операторов связи, наибольшее количество абонентов из которых имеет филиал ОАО «ВолгаТелеком» в Удмуртской Республике. На его балансе находятся 918 таксофонов, расположенных на территории города. Наблюдается прирост телефонной плотности (306,6 квартирных телефонных аппаратов общего пользования или имеющих на них выход, на 1000 человек городского населения).

Однако, уровень телефонизации районов частной застройки остается менее плотным. Решению проблемы способствует Программа поддержки социально незащищенной категории граждан, имеющих льготы по услугам телефонной связи, председателей уличных комитетов и председателей ОТОС при телефонизации районов частной застройки г. Ижевска, завершение реализации которой позволит обеспечить услугой связи 820 человек.

Происходит снижение общей потребности в услугах проводной телефонной связи. Динамично развивается рынок услуг сотовой связи (на территории города  действуют 5 операторов подвижной радиотелефонной связи). В 2005-2009 годах наблюдается интенсивный рост количества абонентов. Доля населения, охваченного мобильной радиотелефонной связью, составляет 97,3% (многие горожане имеют несколько зарегистрированных SIM-карт).

В дальнейшем предстоит решение следующих задач:

– создание условий для перехода на цифровое телевидение до 2015 года;

– создание условий для дальнейшей цифровизации сетей связи и внедрения современных телекоммуникационных технологий;

– замена аналоговых АТС на цифровые сети связи;

– создание условий для дальнейшего развития систем радиотелефонной связи;

– создание условий для доступа к информационным услугам, предоставляемым с использованием сетей передачи данных;

Садоводство и огородничество

На территории города расположены 77 садовых некоммерческих товариществ,  объединяющих более 56 тысяч садоводов. В период с 20 по 23 апреля2009 г.  в районных администрациях проведены встречи с активом садоводческих некоммерческих товариществ по вопросам благоустройства подъездных дорог и перспективе застройки территорий, занимаемых СНТ на территории города.

Садоводы считают недостаточной поддержку со стороны муниципалитета в вопросах оказания финансовой, материальной помощи. Проблемными для них остаются вопросы собственности (оформление, сохранность, пресечение противоправных действий со стороны застройщиков), признания земельных участков бесхозяйными, привлечения к ответственности лиц за хищение электроэнергии, нарушение правил противопожарной безопасности и др.

В 2009 году была продолжена работа по признанию в установленном порядке подъездных дорог к садоводческим товариществам, имеющих признаки бесхозяйных, муниципальной собственностью и их дальнейшему содержанию за счет бюджета города.

 Ритуальные услуги.

Ритуальные услуги на территории города оказывают 13 предприятий. В соответствии с Федеральным Законом от  12.01.1996 г. № 8-ФЗ «О погребении и похоронном деле» в2009 г. была продолжена работа по разработке и принятию правовых актов, совершенствованию существующей нормативной базы.

2.3. Оценка организационной культуры

Прежде чем приступить к рассмотрению вопросов организационной культуры, проведем анализ штатного расписания и движения кадров в Управлении потребительского рынка Администрации г.Ижевска.

Таблица 3 – Штатное расписание Управления потребительского рынка Администрации г. Ижевска

Таким образом штатное расписание Управления потребительского рынка Администрации г.Ижевска включает 11 человек.

Динамика текучести представлял собой следующее: в 2009 году 1 человек  уволился, 1 ушла в декретный отпуск,  3 человек приняли на работу. Численность на конец года – 38 человек.

В 2010 году  с 1 апреля  создан еще один отдел- отдел защиты прав потребителей, в количестве 8 человек. 1 человек прибыл, 1 ушла на пенсию. Численность на конец года – 21человек.

В 2011году 2 человека уволилось по собственному желанию, 2 прибыло, 1 ушла в декретный отпуск. В мае 2011 года было принято решение о ликвидации Отдела защиты прав потребителей. Численность на конец года -11 человек.

Таблица 4 – Возрастная структура персонала Управления потребительского рынка Администрации г. Ижевска на 2011 год

Анализ возрастной структуры персонала Управления потребительского рынка Администрации г. Ижевска на 2011 год, показывает, что основной состав сотрудников имеют возраст выше 30 лет. 4 сотрудника имеют возраст выше 50 лет. Данный фактор весьма негативен в аспекте развития и динамичности работы Управления. Руководитель должен обратить внимание на данный факт и предпринять меры по реструктуризации персонала.

Рассмотрим систему управления персоналом в Управлении.

Основным документом, регулирующим трудовые отношения между сотрудниками Управления и Администрацией г. Ижевска являются «Правила внутреннего трудового распорядка в Администрации города Ижевска». Данный документ регулирует организационное поведение всех сотрудников Администрации г. Ижевска.

В соответствии с Конституцией Российской Федерации каждый гражданин имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию. Каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда.

Дисциплина труда – обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (далее – ТК РФ), иными федеральными законами, трудовым договором, муниципальными правовыми актами органов и должностных лиц местного самоуправления муниципального образования «город Ижевск».

Организационное поведение представляет собой комплекс поступков и действий человека, отражающих реакцию на все обстоятельства его существования в организации. Именно поэтому анализ элементов организационного поведения работников Управления, выявление механизма его формирования и функционирования играют большую роль в повышении эффективности управленческой деятельности. Исходя из этого, задачами проведенного нами исследования было: выявить мнение работников об участии в управлении, определить уровень их социальной активности, наличие невостребованного потенциала трудовой  деятельности работников и возможностей предложения нововведений.

Результаты исследования показали, что в Управления доля работников, участвующих в управлении, наибольшая (87 %).

Среди причин, неучастия работников в управлении респонденты отмечают: отсутствие специальных знаний и опыта; боязнь ответственности сотрудников за принимаемые решения; отсутствие желания выполнять обязанности руководства; отсутствие инициативы со стороны руководства.

Диагностика организационной культуры Управления потребительского рынка Администрации г. Ижевска, основана на результатах исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже, и предполагает рассмотрение набора ряда признаков организационно-управленческой культуры.[8]

По признаку “индивидуализм – коллективизм” оценивается степень интеграции индивидов в группы.

Коллективистское сообщество требует большой экономической зависимости человека от организации соответственно большой ответственности организации за своих работников. Для “коллективистской” культуры характерно следующее.

1. Работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее работников.
2. Взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности.
3. Продвижение по должности зависит от стажа работы.
4. Руководители придерживаются традиционных взглядов на способы поддержания активности подчиненных.
5. Социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью.
6. Отношения между администрацией и работниками базируются на морали, на личностных взаимоотношениях (т. е. оценивается сама личность).

“Индивидуалистская” культура характеризуется следующими признаками.

1.Сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; надеются только на себя, отстаивают свои интересы.

1. Организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирует с расчетом на индивидуальную инициативу каждого работника.
2. Продвижение по службе происходит в зависимости от компетенции и “рыночной стоимости” работника.
3. Руководство находится в курсе новых идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность отдельных работников и их групп.
4. Социальные связи внутри организации характеризуются дистанционностью.
5. Отношения между администрацией и работниками основаны на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).

Коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, индивидуалистская культура опирается на формально деловой принцип.

По признаку “дистанция власти” характеризуется уровень демократичности авторитарности стиля управления. Методика вводит понятия низкого и высокого индексов дистанции власти, характеризующие различия  структур управления организаций, систем распределения ролей и т. п. (табл. 5)

Из табл. 5 можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия – это природное неравенство, что приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс дистанции власти означает, что в организации четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует над силой, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределение власти, между управляющими и подчиненными есть скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Исследования Г, Ховштеде и Д. Боллинже стремления к избежанию неопределенности показывают, что в организации с высоким индексом этого признака руководители заняты частными вопросами и деталями, более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

В организациях с низким значением индекса руководители занимаются стратегическими вопросами, ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, могут принимать рискованные решения и брать свою полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Характеристики различных значений индекса “стремление к избежанию неопределенности” приведены в табл. 6.

Четвертый признак организационной культуры – “маскулинизация – феминизация” отражает мотивацию персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого признака связано с социальными ролями мужчины и женщины. Мужчина, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина заниматься улучшением качества жизни. Применительно к организации мужская роль – “жизнь для работы”, т. е. ориентация на достижение цели, а женская роль – “ради жизни”, т. е. ориентация на выполнение задания. Впервые эти различия выявил американский социолог Ф. Херцберг. Основное различие “мужской” и “женской” культур, выявленное Г. Хофштеде и Д. Боллинже, представлено в таблице 7.

В “мужских” организационных культурах гуманизация труда понимается как возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру. В “женских” организационных культурах гуманизация труда рассматривается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации.

От типа организационной культуры зависит и способ решения конфликта: в “мужских” организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В “женских” организациях конфликт чаще имеет скрытый характер и регулирование отношений достигается с помощью переговоров.

Измерение стиля управления было проведено с использованием разработок Радаева В.В.. Для анализа отношений между руководителями и подчиненными он использовал 4 концептуальные переменные: бюрократизм, патернализм, фратернализм и партнерство.

Каждое из этих понятий можно проиллюстрировать так: в бюрократических отношениях руководитель принимает на себя роль “начальника”, в патерналистских ведет себя скорее как “хозяин”, при реализации фратерналистских стратегий претендует на роль “лидера”, а в отношениях партнерства становится “координатором”. Кроме того, для измерения стиля управления применялась управленческая решетка Блейка и Моутона.

ГЛАВА 3.   ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО РЫНКА АДМИНИСТРАЦИИ Г. ИЖЕВСКА

3.1. Проблемы организационной культуры Управления потребительского рынка Администрации г. Ижевска

Для диагностики организационной культуры в Управлении потребительского рынка Администрации г. Ижевска был проведён опрос среди руководителей разных уровней управления и простых работников. Было опрошено 11 человек. Анкетирование проводилось с использованием тестов, представляющих собой методику, посредством которой выявляются особенности организационной культуры (см. приложение 3.)

Задачей оценки существующей культуры являлось определение уровня организационной культуры. В соответствии с методикой оценки культур, основанной на тесте по определению индекса культуры, выделяют следующие уровни культуры: высокий, средний, очень высокий, имеющий тенденцию к деградации.

Как уже отмечалось, организационная культура включает многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе: правила и нормы поведения, индивидуальные интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворённости работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др.

Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчинёнными.

На вопрос: “Устраивают ли Вас отношения с начальником?”, – утвердительно ответило 72% опрошенных. Из факторов, которые не устраивают работников в отношениях с начальником, отмечены: “не учитывает интересы подчинённых” – 19.3%; “нет взаимопонимания” – 14.4%; “нет доверия к подчинённым” – 10.5%; “не умеет слушать” – 10%; не рассматривает вопросы повышения квалификации” – 7%; “недостаточный уровень квалификации” – 6.5%.

Опрос показал, что у подчинённых много претензий, в том числе и к профессионализму руководителей. Ожидания подчинённых от руководителя разделились следующим образом: “правильно оценивать объёмы и качество выполняемых работ” – 37.1%; “необходимо чётко ставить проблемы и формулировать задачи” – 29.3%; “умеренно контролировать” – 23.9%; “предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ” – 19.85%; “обеспечивать повышение квалификации и общее развитие” – 13.4%; “не вмешиваться в работу работника” – 8.9%; “предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать способности сотрудников” – 6.5%. Таким образом, сотрудники Управления имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.

Серьёзное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что 51% респондентов оценили стиль управления как демократический, 22% – как директивный и 21% – как либеральный (попустительский). При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50%, а демократической, наоборот, снижается до 26%. Следовательно, директивный стиль идёт от высшего руководства и преобладает над другими стилями.

Морально-психологический климат в коллективе оценивают как “хороший” – 18.6% опрошенных; “нормальный” – 57%; “удовлетворительный” – 16.7%; “тяжёлый” – 6.9%. Как следует из опроса, морально-психологический климат нуждается в корректировке.

Патриотизм персонала по отношению к работодателю определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника к своему предприятию.[9] Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Исследование показало, что цели Управления и подразделений доводятся в среднем до 68% работников, 32% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: цели доведены до 20.6% исполнителей, до 46.6% низового звена управления, до 61.3% среднего звена управления и до 100% высшего звена. На вопрос “как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?” – получены следующие ответы: “она очень важна” – 75.2%, “она необходима” – 24.4%, “трудно сказать” – 0.6%.

Уровень информированности работников считают вполне достаточным – только 44%, 15% считают, что информации недостаёт, и её негде взять. Вопросам, связанным с уставной деятельностью Управления уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.

Гордятся своей работой лишь 56% опрошенных. 41.5% считают свой вклад в работу правильно оценённой руководителем, 28.8% – считают свой труд недооценённым, и почти 30% затруднились с ответом.

Таким образом, существующая организационная культура пока не создаёт необходимых условий для возможности идентификации себя с целями Управления.

Другим важным фактором, определяющим организационную культуру, является вовлечённость работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворённости достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос “нравится ли Вам работа” – 60.7% ответили положительно, 19.8% ответили “нет”, остальные затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответили, что работа им не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организацией труда на рабочем месте. На вопрос “есть ли у Вас всё необходимое для качественного выполнения работы” – 40.2% опрошенных ответили “нет”.

При опросе 23.5% респондентов оценивают свой труд как “высокий”, 54.9% – как “достаточный”, и 21.6% – как “низкий”. Такое отношение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос “что стимулирует Вашу работу” – ответы получили следующие приоритеты: “материальные стимулы” – 56%; “важность выполняемой работы” – 26%; “высокое доверие руководителя” – 25%; “возможность проявлять свои способности” – 24%. На вопрос “эффективно ли мотивируется Ваш труд” только 15% опрошенных ответили “да”, а 85% – “нет”. Следовательно, главная проблема в повышении вовлечённости работников заключается в совершенствовании мотивации труда.

Наконец, последним фактором, определяющим состояние организационной культуры в Управлении  является лояльность работников к работе, которая формируется удовлетворённостью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворённостью в целесообразности работы в данной компании. На вопрос “является ли Ваша работа интересной для Вас” – 80.4% ответили “да”, 19.6% – “нет”. Из опрошенных только 11.7% считают, что Администрация стремится создать высокое качество жизни для работника, и 17.6% ощущают постоянное внимание к себе как к человеку; отрицательные ответы составили соответственно 88.3% и 82.4%.

Не лучше ситуация с планированием карьеры. На вопрос “всегда ли Вам известно о появлении всех вакансий на предприятии и требованиях, предъявляемых к кандидату” – только 18% ответили утвердительно, 82% – отрицательно. На вопрос “Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем” – только 4% ответили “да”, 83.4% – “нет”. И, наконец, на вопрос “знаете ли Вы перспективу своей карьеры” – 12.1% ответили “да”, 75.2% – “нет”. На наш взгляд подобное отношение к выше указанным вопросам еще во многом определено возрастом респондентов.

Можно констатировать, что планированием карьеры на предприятии не занимаются, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника. На вопрос “хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же зарплатой” – 66.7% респондентов ответили “нет”, 3.9% намерены уйти в благоприятное время, 29.4% хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльности работника на предприятии не создано.

Проведённое социологическое исследование позволяет сделать вывод, что организационная культура в Управлении потребительского рынка Администрации г. Ижевска ещё очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на эффективность работы предприятия.

3.2. Предложения по совершенствованию организационной культуры Управления потребительского рынка Администрации г. Ижевска

После исследования состояния организационной культуры Управления потребительского рынка Администрации г. Ижевска можно сделать некоторые предложения по её совершенствованию.

Первым шагом на пути к созданию новой организационной культуры является разработка официальной философии. Предложенная нами философия управления предприятием представлена в приложении 2. Процесс осмысления, освоения и реального применения новой философии управления в деятельности предприятия – процесс трудоёмкий и длительный, он займёт несколько лет. Главное, чтобы процесс начался. Реальными путями для освоения новой философии мы представляем разработку специальной брошюры, которая поступит во все подразделения предприятия и будет доступна каждому. Всем руководителям подразделений предложено обсудить новую философию управления предприятием со своими подчинёнными, выяснить и наметить реальные пути реализации новых целей и идей, заложенных в организационную культуру. Каждому будет представлена возможность сверить свои действия и поведение с новой философией.

При аттестации персонала будет учитываться понимание работником установок новой философии и конкретных методов её реализации на каждом рабочем месте. При приёме на работу претенденту предложат ознакомиться с философией управления и обсудят вопрос о приемлемости её для кандидата. Если претендент не разделяет философии, то маловероятно, что он впишется в коллектив. Проблемы философии управления будут входить во все виды обучения в Управлении. В отделах будут вывешиваться лозунги и плакаты, пропагандирующие новую организационную культуру.

Мы предлагаем разработать новую систему распределения полномочий, которая будет базироваться на новой философии. В положении о подразделениях и должностных инструкциях обязательно должна определяться цель деятельности каждого подразделения и его работников, закладываться современные методы и принципы управления, определяться критерии оценки выполнения возложенных на подразделение функций. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций связана с новым наполнением деятельности подразделений и отдельных должностей.

Одним из важнейших направлений совершенствования организационной культуры на предприятии является непрерывный процесс повышения квалификации и обучения, а также совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов, что прямо связано с новой философией управления.

С целью реорганизации существующей культуры Управления была разработана программа, состоящая из следующих мероприятий:

1. Проведение проблемно-ориентированной деловой игры.

Цель проведения игры – добиться широкого и активного участия всего коллектива в формировании организационной культуры. Программа этой игры представлена в приложении 5.

2. Формирование непрерывного процесса обучения и повышения квалификации сотрудников.

3. Создание нового мотивационного механизма трудовой деятельности работников.

1. Разработка специальной брошюры, содержащей всю концепцию существования и развития организационной культуры предприятия.

Ещё один немаловажный момент, который позволит усовершенствовать организационную культуру Управления потребительского рынка Администрации г. Ижевска – омоложение кадрового состава. Сегодня в составе руководства Управления, большинство сотрудников имеют возраст выше 40 лет, значительное количество имеют возраст превышающий 50 лет. Введение в штат более молодого поколения позволит сохранить преемственность традиций и с то же время сделает Управление более открытым в принятии новой философии управления, позволит с большим успехом перейти на инновационные способы работы.

Так же мы предлагаем провести реструктуризацию предприятия, используя как “жёсткие” так и “мягкие” инструменты реструктуризации. Такой подход, на наш взгляд, создаст уверенное и стабильное развитие предприятия и обеспечит синергетический эффект в процессе его внедрения. Новая парадигма управления должна быть основана на отказе от технократического и переходе к инновационному управлению, требующему постоянного повышения качества услуг, обновления структуры, т.е. умения приспосабливаться в постоянно меняющейся внешней среде.

Так как организационная культура формируется под воздействием множества факторов и процессов, то и изменение культуры требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компаний – стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсации и т.д.

Необходимо отметить, что предлагаемые мероприятия не могут сразу же приносить высокие результаты, так как изменение и обновление организационной культуры предприятия –  это сложный и долгий процесс, требующий ежедневной работы, системности и терпения.

3.3 Эффективность предложенных мероприятий

Разработка и внедрение проектов совершен­ствования организационной культуры требует определенных инвестиций, поэтому при необходимо рассчитать их экономическую и социальную эффективность .

Расчет экономических результатов следует начинать с определения тех факторов, действие которых благоприятно влияет на эффективность управления мотивацией трудовой деятельности связи с разработкой мероприятий (табл.7).

Таблица   7 – Факторы повышения экономической эффективности от от внедрение новой организационной культуры Управления потребительского рынка администрации г. ИЖЕВСКА

Примечание:  «+» означает, что совершенствование функционирования соответствующей подсистемы системы управления персоналом организации может дать экономический эффект (экономический результат) в сфере управления за счет соответствующего фактора.

Таблица 8 -. Основные расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию организационной культуры:

Проект потребует включение в него команды состоящей из:

• Руководитель проекта –Начальник Управления (1 чел).
• Заместитель руководителя проекта – Заместитель начальника Управления (1 чел.)
• Разработка правовой основы внедрение организационной культуры – Главный специалист Урправленияе (2 чел.)
• Экономический расчет – Начальник отдела услуг(2 чел)

Таким образом, в проект вовлечено 6 специалистов разного направления и уровня.

Затраты на внедрение организационной культуры подразделяются на единовременные и текущие.

Единовременные затраты (Ку) включают составляющие:

Ку1  –  предпроизводственные затраты;

Ку2 – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

и равны

Ку = Ку1 + Ку2  =1804050 руб.+30620= 1834670 руб.

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности. Затраты следует определять по формуле:

=3*(1125*6)*7*1,26+18000= 1804050 руб.

где     Зi – месячный оклад i-го работника, занятого разработкой проекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности, руб.;

Мi – количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n  – количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кс – коэффициент, учитывающий размер единого  социального налога;

Зр – другие расходы, связанные с разработкой и внедрением проекта совершенствования системы оплаты труда (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:

Ку2=Кт.с.у+Кт.м.н+Ки+Кп.к+ Ко.с – Кв

6800+680+1800+21000+340= 30620 руб.

где      Кт.с.у.        – затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

Кт.м.н.         – затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к компьютерам принимаются равными 10% их стоимости для укрупненных расчетов);

Ки – затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);

Кп.к. – затраты на переподготовку и повышение квалификации работников Управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники;

Ко.с – затраты на пополнение оборотных средств (приобретение типографских изделий и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

Кв – сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием организационной культуры (Зу), определяются как:

=3016944+ 611861+30000+4000+2500+8500+4300+37300+43200= 3758605руб.

Таблица 9 – Годовые текущие затраты

Текущие затраты на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

Оценка эффективности внедрения новой организационной культуры требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

-создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

-создание благоприятного социально-психологического климата;

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:

-ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Характеристика социальных результатов:

-обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;

-создание условий личного развития работников;

-формирование чувства причастности работника к делам Управления;

-обеспечение условий для управления деловой карьерой;

-формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала;

-формирование современной системы мотивации стимулирования труда.

-удовлетворение потребностей персонала;

-создание благоприятного социально-психологического климата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведённого исследования организационной культуры мы пришли к следующим выводам. Организационная культура представляет собой совокупность определённых  установленных правил, принципов и ценностей данной организации, которые обладают стабильностью и поддерживаются сотрудниками организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития.

Основными параметрами организационной культуры являются следующие: акцент на внешних или внутренних задачах организации; направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты её функционирования; мера готовности к риску и внедрению нововведений; мера поощрения конформизма или индивидуализма членов организации; степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения; степень подчинённости деятельности заранее составленным планам; выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации; степень простоты или сложности организационных процедур; мера лояльности членов организации; степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации.

Основными функциями организационной культуры являются: охранная, интегрированная, регулирующая, замещающая, функция адаптации, образовательная и развивающая функция, функция управления качеством, функция ориентации на потребителя, функция регулирования партнёрских отношений, функция приспособления организации к нуждам общества.

Основными признаками развитой организационной культуры, которые формируют деловое кредо организации, являются: назначение организации; базовые цели; кодекс поведения. Развитая организационная культура предполагает не только формирование делового кредо организации, но и доведение его до каждого работника, включение его в систему личной мотивации.

Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение её эффективности. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Диагностика организационной культуры Управления потребительского рынка администрации г. ИЖЕВСКА проводилась по методике, основанной на классификации организационной культуры, данной Г. Хофштеде и Д. Боллинже, а также было проведено эмпирическое исследование организационной культуры методом опроса работников компании. Исследование организационной культуры компании позволило нам выявить некоторые недостатки и прийти к выводу о том, что организационная культура на предприятии ещё очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на эффективность работы предприятия, наблюдается размывание традиционных норм деловой культуры.

Для развития организационной культуры Управления нами были предложены некоторые меры, среди которых: разработка официальной философии; непрерывный процесс повышения квалификации и обучения, омоложение кадрового состава, а также совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов;

Необходимо отметить, что предлагаемые мероприятия не могут сразу же приносить высокие результаты, так как изменение и обновление организационной культуры предприятия –  это сложный и долгий процесс, требующий ежедневной работы, системности и терпения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алпатова. Определяем организационную культуру. // Управление компанией. – 2000. – №2. –  С.32-35.
2. Бабкин В.Ф. Деловые имитационные игры в организации и управлении. -Воронеж, 2001.
3. Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования. – М., 1994. – С.117-118.
4. Белик А.А. Культурология. Антропологические теории культуры. – М.: Российский гос. гуманит. ун-т, 1998.
5. Болотов С.П. Организационная культура и эффективность менеджемента. – Сыктывкар, 2000.
6. В культуре России очень много магического. Интервью с директором фирмы “Пятёрка” Д.М. Шустерманом. // Управление персоналом. – 2000. – №11. – С.9.
7. Вейлл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен – М.: Новости, 1993.
8. Вихонский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гордорика, 1996.
9. Гаврилова Т.В. Управленческий труд в условиях рынка. – Новосибирск: СибУПК, 2000.
10. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность. // Справочник кадровика. – 2000. – №0. – С.96-100.
11. Иванов А.П. Организация и культура управленческого труда: -СПб., 1994.
12. Казанцев А.К. Менеджмент организации: Компьютер. деловые игры. – СПб.: СПбГИЭУ, 2000.
13. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. – М.: Русская деловая литература, 1998.
14. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом. – 2000. – №2. – С.66-70.
15. Колесникова Л., Перекрестов В. Организационная структура и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. – 2000. – №8. – С.15-31.
16.  Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – М., 1987.
17. Коттс Д. Управление инфраструктурой организации. -М.: ОАО “Тип.НОВОСТИ”, 2001.
18. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело,
    1993.
19. Кубайнешвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры. //Управление компанией. – 2001. – №1. – С.20-23.
20. Лафта Дж. Эффективность менеджмента. – М.: Русская деловая литература, 1999.
21. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом. – 1998. – №11. – С.41-44.
22. Мильнер Б.З. Теория организации. – М: Инфра – М., 1999.
23. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: “Финансы и статистика”. – 2000.
24. Мысин Н.В. Теория и история социального управления. – СПб: СЗАГС, “0бразование- культура”, 2000.
25. Пригожин А.И. Деловая культура: сравнительный анализ. // Социологические исследования. – 1995. – №9. – С.9-11.
26. Пужаев А.В. Организационный менеджмент. – СПб.: СПбГУЭФ, 1997.
27. Розин В.М. Введение в культурологию. – М.: Междунар. пед. академия, 1994.
28.  Смолкин А.М. Менеджмент – основа организации. – М.: ИНФРА-М, 1999.
29. Суркова Т.А. Корпоративная культура и проблемы кросскультурных различий в иностранных компаниях. // Персонал. – 1998. – № 3 (21). – С.20-25.
30. Тематический сборник статей, опубликованных в международном журнале “Проблемы теории и практики управления” Вып. 3: Управленческие кадры и организационная культура. -2000.
31. Томилов В.В. Сборник деловых игр и производственных ситуаций по культуре организации предпринимательской деятельности. – СПб: Изд-во С.-Петербург.ун-та экономики и финансов, 1995.
32. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. – М.: ПРИОР, 2002.
33. Удальцова М.В. Социология управления. – Новосибирск, 1998.
34. Федорова Н.Н. Оценка эффективности организационной структуры управления предприятием в процессе адаптации к рынку: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.00.05. -М., 2000.
35. Фрезе Э., Тойфсен Л., Беекен Т. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства. // Проблемы теории и практики. – 1996. – №4. – С.115-120.
36. Фролов С.С. Социология организаций. – М.: Гардарики, 2001.
37. Чернышева З.А. Методика формирования и оценки эффективности организационной культуры предпринимательской деятельности: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд.экон.наук:08.00.05. -СПб., 1994.
38. Щербина С.В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: 22.00.08. -М., 1999.
39. Яирова Л.П. Менеджмент: организационно-управленческая культура. – М., 2000.
40. Bollinger D., Hofstede G. Les differences des cultures organisatinelles. – P., 1987.
41. Greiner L. Evolution and Revolution as Organisations Grow. – Harward Business Review, 1972. – №4.
42. Handy Ch. Understanding Organizations. L.: Penguin Books, 1993.
43. Michon C., Stern P. La dynamisation sociale.- P.: Ed. d’organisation, 1985.
44. Pascale R., Athos A. The Art Of Japanese Management. Simon&Schaster, New York, 1981.
45. Peters T., Waterman R. In Search of Excellence. Warner Books, New York, 1982.
46. Wildawsky A. Choosing Preferences by Constructing Institutions: A Culture Theory of Preference Formulation. – American Political Science Review, 1987, vol. 81.

ПРИЛОЖЕНИЯ

 ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Количество оказанных консультаций субъектам малого и среднего предпринимательства на территории г. Ижевска за кварталы 2010 года

Управление потребительского рынка администрации г. Ижевска.

Отчет от 13.01.2011года №2-УПР. За 4-ый квартал 2010 года

Отчет от 12.10.2010 года №206-УПР за 3-ий квартал 2010 года

Отчет от 15.07.2010года №147-УПР за 2-ой квартал 2010 года

Отчет от15.04.2010 года №75-УПР за 1-ый квартал 2010 года

Первая цифра в таблице в столбиках (2), (5) – это за 4-ый квартал 2010 года, Вторая цифра в таблице в столбиках (2), (5) – это за 3-ий квартал 2010 года, Третья цифра в таблице в столбиках (2), (5) – это за 2-ой квартал 2010 года, Четвертая цифра в таблице в столбиках (2), (5) – это 1-ый квартал 2010 года.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Количество оказанных консультаций субъектам малого и среднего предпринимательства на территории г. Ижевска за кварталы 2011 года

Управление потребительского рынка администрации г. Ижевска.

Отчет от 13.01.2012года №4-УПР. За 4-ый квартал 2011 года

Отчет от 07.10.2011 года №440-УПР за 3-ий квартал 2011 года

Отчет от 12.07.2011года №259-УПР за 2-ой квартал 2011 года

Отчет от12.04.2011 года №111-УПР за 1-ый квартал 2011 года

*Первая цифра в таблице в столбиках (2), (5) – это за 4-ый квартал 2011 года, Вторая цифра в таблице в столбиках (2), (5) – это за 3-ий квартал 2011 года, Третья цифра в таблице в столбиках (2), (5) – это за 2-ой квартал 2011 года, Четвертая цифра в таблице в столбиках (2), (5) – это 1-ый квартал 2011 года.

 ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Перечень показателей развития потребительского рынка

за период  с 1.01.2001 по 1.01.2012г.г.

Начальник Управления                                                                   потребительского рынка                                                                                                             Л.Г.Лукьянчикова

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Анкета для анализа организационной культуры предприятия

1.Информация о компании

1.1.Основная область деятельности Вашего предприятия

1.1.1. производство

1.1.2. торговля

1.1.3. консалтинг

1.1.4. банковская или страховая деятельность

1.1.5. научные разработки

1.2.Ваше предприятие:

1.2.1. российское

1.2.2. иностранное

1.2.3. совместное

1.3.Сколько времени Вы работаете на Российском рынке

1.3.1. менее года

1.3.2. 1-5 лет

1.3.3. 5-7 лет

1.3.4. 7-10 лет

1.3.5. более 10 лет

1.4.Сколько человек занято на Вашем предприятии:

1.4.1. Менее 50;

1.4.2. 51-100;

1.4.3. 101-200;

1.4.4. 201-500;

1.4.5. 501-1000;

1.4.6. 1001-5000;

1.4.7. 5000-10.000;

1.4.8. более 10.000

2.Общие принципы организации

2.1.Организационная структура Вашего предприятия

2.1.1.Линейная

2.1.2.Функциональная

2.1.3.Матричная

2.1.4.Дивизиональная

2.1.5.Проектная

2.1.6.Соединяющая в себе черты нескольких структур

2.2.Основные экономические цели организации:

2.2.1.Максимизация прибыли предприятия

2.2.2.Высшее качество продукции

2.2.3.Максимизация з-п сотрудников

2.2.4.Доминирование фирмы на рынке

2.2.5.Завоевание новых сегментов рынка

2.3.Основные социальные цели организации

2.3.1.Предоставление сотрудникам возможностей личностного роста

2.3.2.Создание благоприятного климата в организации

2.3.3.Привлечение молодых специалистов

2.3.4.Обеспечение материального благополучия сотрудников и руководства

2.4.Наличие особых ценностей и норм в организации

2.4.1.Наличие разделяемых всеми понятий добра, зла, насилия, агрессии

2.4.2.Вера в успех организации, в руководство

2.4.3.Отождествление себя с организацией

2.4.4.Лояльность и целостность коллектива

2.4.5.Дух единства

2.4.6.Беспрекословное подчинение руководству

3.Кадровая политика

3.1.Основные принципы найма персонала в Вашей организации

3.1.1.На основе личных связей, знакомств, рекомендаций

3.1.2.По объявлениям в СМИ, Интернете

3.1.3.Самообращения кандидатов

3.1.4.Обращение в учебные заведения (организация дней Карьеры и т.п.)

3.1.5.С помощью государственной службы занятости

3.1.6.Обращение к частным рекрутинговым агентствам

3.2.Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности:

3.2.1.Стаж и опыт

3.2.2.Образование

3.2.3.Пол

3.2.4.Возраст

3.2.4.Семейное положение

3.2.5.Личные заслуги перед руководством

3.3.Источники конфликтов в организации:

3.3.1.Недостаточная з-п

3.3.2.Несоответствующая должности нагрузка на работников

3.3.3.Межличностные отношения

3.3.4.Непонимание целей организации и своей роли в ней

3.3.5.Противоречия и разногласия между подразделениями, отделами по поводу выполняемых функций

3.4.Пути решения конфликтов:

3.4.1.Замалчивание конфликта, желание избежать его во что бы то ни стало

3.4.2. Поиски компромисса

3.4.3.Участие высшего руководства в решении конфликтов, централизованное решение проблем

3.4.4.Сотрудники сами решают внутренние конфликты, без привлечения руководства

3.4.5.Производственные конфликты решаются совместно

3.5.Роль женщин в управлении и на других руководящих должностях

3.5.1.Основные руководящие должности занимают мужчины

3.5.2.Доля женщин на управленческих должностях примерно 20-30%

3.5.3.Женщины работают в основном в кадровых отделах

3.5.4.Женщины составляют большую часть руководства

3.6. Способы мотивирования и поощрения работников

3.6.1.Вынесение благодарностей от руководства

3.6.2.Поощрение в денежной форме

3.6.3.Предоставление неденежных вознаграждений (отгулы, путевки, ценные подарки и т.п.)

3.6.4.Перевод на более высокие должности

3.6.4.Боязнь потерять работу

3.6.5.Отсутствует внезарплатное мотивирование

3.7.Оценка эффективности выполнения работы на Вашем предприятии:

3.7.1.Осуществляется руководством в закрытой форме

3.7.2.Открыто производится менеджерами или иными уполномоченными лицами

3.7.3.Не является объектом тщательного изучения

3.8.Процесс развития работника и обучения осуществляется:

3.8.1.С помощью проведения различных треннингов, case-studings

3.8.2.С помощью проведения регулярных конференций и семинаров

3.8.3.На курсах повышения квалификации за счет предприятия

3.8.4.За счет самообразования во внерабочее время

4.Организация работы

4.1.Вся работа на Вашем предприятии направляется:

4.1.1.Сильным руководством

4.1.2 Общей целью предприятия

4.1.3.Свободной инициативой работников

4.1.4.Всесторонними обсуждениями

4.2.Лидерство на Вашем предприятии основывается на:

4.2.1.Положении в формальной иерархии

4.2.2.Обладании реальной властью по отношению к ресурсам, благам, возможностям карьерного роста

4.2.3.Наличии авторитета и признания

4.3.Функции и ответственность в организации

4.3.1.Реализуются с автоматической точностью

4.3.2.Предписываются и закрепляются за определенными сотрудниками

4.3.3.Разделяются и сменяются по необходимости

4.3.4.Индивидуально подбираются в зависимости от личностных особенностей

4.4.Роль руководящего аппарата заключается в:

4.4.1.Задании общего контекста и цели работы, т.е. минимальное вмешательство

4.4.2.Предоставлении людям возможности делать так, как они считают нужным

4.4.3.Определении приоритетных направлений работы и выработки основных принципов и методов ее выполнения

4.4.4.Объединении сотрудников в группы, поощрении сотрудничества и взаимодействия

4.4.5.Выработке ясных и четких инструкций

4.4.6.Осуществлении контролирующих функций

4.5.Отношение к производственной и организационной информации внутри компании:

4.5.1.Сотрудники хорошо информированы

4.5.2.Доступ к такого рода информации закрыт

4.5.3.Информация распространяется строго централизовано и дозировано

4.6. Информация и данные о компании:

4.6.1.Расцениваются как совместное знание, которое не следует выносить вовне

4.6.2.Используются сотрудниками для индивидуальных достижений

4.6.3.Строго контролируются и доступ к ним ограничен

4.6.4.Оцениваются и распространяются открыто

5.Процессы социализации на предприятии

5.1.Взаимоотношения между людьми не по поводу выполняемых заданий происходят в основном по:

5.1.1.Возрасту

5.1.2.Полу

5.1.3.Статусу

5.1.4.Рангу

5.1.5.Протоколу

5.1.6.Религии и гражданству

5.2.Характер контактов между сотрудниками:

5.2.1.Они ограничены и несущественны

5.2.2.Формальны и подчиняются правилам

5.2.3.Открыты и насыщены

5.2.4.Они практически отсутствуют, т.к. на них не остается времени

5.3.Характер контактов между сотрудниками и руководством:

5.3.1.Они практически отсутствуют

5.3.2.Предпочтение письменных контактов личным

5.3.3.Руководители постоянно лично общаются с сотрудниками

5.4.Как, по Вашему мнению, происходит самоосознание работником себя и своего места в организации:

5.4.1.Сокрытие работником своих внутренних настроений,

5.4.2. Внешнее проявления мыслей и настроений сотрудников поощряется руководством

5.4.3.Независимость и творчество проявляются через сотрудничество,

5.4.4.Независимость и творчество проявляются через индивидуализм

5.5.Существуют ли взаимоотношения между работниками во внерабочее время:

5.5.1.Практически отсутствуют

5.5.2.Работники общаются на общих мероприятиях, организованных предприятием

5.5.3.Коллектив очень дружный и многие работники общаются в свободное время

5.6.Наличие особых условий на предприятии:

5.6.1.Отдельная столовая, кафе

5.6.2. Парковка для автомобилей сотрудников

5.6.3.Комната отдыха

5.6.4.Такие условия отсутствуют

Дополнительные вопросы

внешний вид, одежда и представление себя на работе:

• наличие униформы
• деловые стили,
• важность опрятности, прически
• отношение к косметике

что и как едят люди

• привычки и традиции в этой области
• организация питания на предприятии.

Время-отношение к нему и использование

 ПРИЛОЖЕНИЕ 5.

Философия управления предприятием.

МИССИЯ

1. Служить обществу и потребителям, осуществляя качественное исполнение обязанностей.
2. Организовывать эффективные коммуникации надёжными системами связи с населением.
3. Повышать качество жизни людей.

БАЗОВЫЕ ЦЕЛИ (ПРИНЦИПЫ)

1. Рост к взаимной выгоде города, предпринимателей, общества.
2. Процветание города – высокому качеству Управления.
3. Прогресс во всём – основа нашей корпоративной культуры.
4. Наша компания – единая команда, высокий дух.
5. Качество нашей работы – это наше лицо.
6. Каждый работник – достояние Управления.

КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ

1. Имидж Управления – наша честь и гордость.
2. Потребности города и населения  – для нас закон.
3. Творческий потенциал каждого – общей цели.
4. Трудовой коллектив – наша общая семья.
5. Полному доверию – высочайшую ответственность.
6. Организуй самого себя: делай трудное привычным, привычное – лёгким.
7. В здоровом теле – здоровый дух.

 ПРИЛОЖЕНИЕ 6.

Программа проблемно-ориентированной деловой игры

1-й день

         Вступительное слово Начальника управления.

         Вводная проблемная лекция руководителя игры.

         Ролевая игра «Выбор руководителя стратегического центра».

         Мозговая атака по проблеме «Миссия организации».

         Социологический опрос «Заглянем в будущее».

         Мозговая атака по проблеме «Базовые цели (принципы) Управления».

         Конференция «Разработка базовых целей Управления».

         Домашнее задание: Анализ основных направлений развития Управления.

2-й день

         Мозговая атака  по проблеме «Разработка кодекса поведения сотрудниковУправления».

         Конференция «Кодекс поведения Управления».

         Мозговая атака «Главные направления развития Управления».

         Конференция «Пути развития Управления».