Настоящая работа была выполнена по заказу ООО Легенда (Сахалин), но в виду недобросовестности партнера, выставляется на этом сайте в бесплатном доступе.
Содержание
Введение …………………………………………………………………………. 3
1. Группировка затрат применяемые в процессе разработки и принятия управленческих решений……………………………………………………….. 5
1.1Сущность управленческих решений и их место в управленческом учете .. 5
1.2Классификация затрат для принятия управленческих решений ……………8
1.3.Источники информации для группировки затрат в процессе принятия управленческих решений ……………………………………………………….11
2. Принятие управленческих решений на примере предприятия ООО «Троицк- лада» ………………………………………………………………………………14
2.1 Краткая характеристика предприятия …………………………………….. 14
2.2.Характеристика управленческого решения и этапы его разработки принятия на предприятии ООО «Троицк – Лада» ………………………………………… 17
2.3Группировка и источники затрат для принятия управленческого решения .22
3 Предложения по совершенствованию управленческого учета и повышению его роли в принятии управленческих решений в ООО «Троицк Лада»…………….24
Заключение …………………………………………………………………………33
Список литературы ………………………………………………………………..35
Введение
Управленческий учет представляет собой область знаний, необходимому каждому, кто занимается предпринимательством. Менеджер несет ответственность за достижение целей, поставленных ему администрацией или учредителями предприятия. Результаты деятельности менеджера во многом зависят от информации, которая использована им для планирования, контроля и регулирования управленческой деятельности, а также принятия решений.
Управленческий учет позволяет системно рассмотреть внутри предприятия вопросы оперативного планирования, контроля и учета отдельных видов деятельности. Основным критерием действенности системы является эффективное управление финансовыми и людскими ресурсами, управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм.
Управленческий учет выступает составной частью информационной системы предприятия.
Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия.
Управленческий учет формирует такую информацию для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений.
Содержание управленческого учета определяется целями управления, оно может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений.
Целью курсовой работы является исследование принятия управленческих решений, процесс его принятия и влияние на конечный финансовый результат, выявление резервов.
Предметом исследования является организация управленческих решений на примере конкретного предприятия.
Объектом исследования является предприятие общественного питания ООО «Троицк – Лада». Период исследования – 2008 – 2010г.г.
Актуальность темы работы подтверждается тем, что современная экономика России диктует организациям необходимость постоянного изыскания резервов снижения себестоимости, прогнозирования рыночной цены производимой продукции, принятия альтернативных решений для успешного проведения финансовой и инвестиционной политики.
Задачами курсовой работы являются:
– изучить теоретические основы процесса принятия управленческих решений, полемику авторов и законодательство по теме исследования;
– изучить характеристику предприятия, дать оценку организации управленческого учета конкретного предприятия, проанализировать состояние управленческого учета;
Цель исследования – проследить на примере конкретного предприятия процесс принятия управленческих решений и оценка эффективности уже принятого управленческого решения.
Другим важнейшим моментом, который отличается всеми авторами при определении сущности управленческого учета, является аналитичность информации.
Основными задачами при принятии управленческих решений является: – сбор, группировка, идентификация информации;
– изучение информации с целью наиболее четкого и достоверного отражения результатов деятельности структурных подразделений;
– определение доли участия в получении прибыли предприятия. Эффективность производственной деятельности представлена в учете как процесс сопоставления фактических и стандартных затрат и результатов от производственных расходов.
Установлению сущности управленческого учета способствует рассмотрение совокупности признаков, характеризующих его как целостную информационно-контрольную систему предприятия; непрерывность, целенаправленность, полнота информационного обеспечения, практическое отражение использования объективных экономических законов общества, воздействие на объекты управления при изменяющихся внешних и внутренних условиях.
Таким образом, сущность управленческого учета можно определить как интегрированную систему учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия.
1. Группировки затрат применяемые в процессе разработки и принятия управленческих решений
1.1. Сущность управленческих решений и их место в управленческом учете
Понятие «решение» в управленческом учете весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом принимающим решение с помощью определенных правил.
Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий но достижению поставленной цели. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки: – возможность выбора из множества альтернативных вариантов: сели нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения; – наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение: – необходимость волевого акта лица принимающего решения при выборе решения, так как лицо принимаемое решение формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
Соответственно под управленческим решением понимается:
1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
2) конечный результат постановки и выработки управленческих решений. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
Принятие управленческих решений является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой руководителями. Принимая во внимание большое значение этого вида деятельности, можно было бы предположить, что в существующей литературе по этому вопросу должно быть полное согласие в том, что касается определения характеристик и параметров управленческого решения. Однако дело обстоит совсем по-другому. Большинство работ по различным аспектам управленческого решения были написаны вне деловых организаций или касались лиц, которые не являлись лицами, принимающими практические управленческие решения. Такой неорганизованный подход приводит к общему непониманию сущности управленческого решения.
Более конкретно можно сказать, что не существует общепринятого понимания того, что представляют собой управленческие решения, кто их принимает и где они осуществляются. В данной статье делается попытка исправить такое непонимание или недопонимание посредством краткого изложения ряда теорий и концепций, которые воплощают в себе сущность управленческого решения. Усвоение предлагаемых точек зрения должно способствовать лучшему пониманию сущности управленческого решения и привести к более высокому уровню успеха относительно принимаемых решений в организациях всех типов.
Авторы согласны с Гербертом А. Саймоном (Herbert A. Simon), который в своей классической работе о науке принятия решений в менеджменте определяет управленческое решение как процесс, синонимичный с самим процессом руководства (Simon, 1960).
Когда в ходе выполнения своих обязанностей менеджеры принимают решения, то всегда присутствует ожидание успеха. Менеджеры всегда получают вознаграждение в той или иной форме за принятие эффективных решений, и их неизбежно критикуют или даже <наказывают> за допущенные ошибки. Неизбежным атрибутом эффективного управления являются достигнутые успехи в области принятия решений. Они являются наиболее эффективным показателем управленческих навыков и умений. Они также являются наиболее существенным вкладом, который каждый менеджер может сделать в профессиональную организацию любого типа.
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
1) всестороннюю обоснованность решения;
2) своевременность;
З) необходимую полноту содержания;
4) полномочность;
5) согласованность с принятыми ранее решениями.
Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды.
Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то сеть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций. Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности н задачи социально-экономической системы.
Преждевременно принятое решение – не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций.
Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы. Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы ею деятельности, все направления развития.
В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:
а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
в) основные пути и способы достижения целей;
г) сроки достижения целей;
д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения. Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отстаиванием от них системы регламентации и регулирования. Согласованность с принятьями ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного о развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям.
На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата. Согласованность с принятьями ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного о развития.
Если необходимо должны отменяться принятые ранее решения. вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Проявление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития. проявления низкого уровня управленческой культуры.
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен.
Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё. Мощным фактором, активизирующим процесс принятия управленческих решений, выступают, современны средства оргтехники, включая вычислительные сети. Однако процесс принятия управленческих решений, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.
1.2 Классификация затрат для принятия управленческих решений
Эффективный и достоверный учет, обеспечивающий своевременное принятие управленческих решений предполагает специфическое разделение затрат на производство продукции.
По отношению к объему производства затраты делят на переменные, условно-переменные (полупеременные), постоянные и условно-постоянные.
Переменными называют затраты, изменение размера которых происходит пропорционально изменению размера объема производства продукции.
К переменным затратам относят сырье и основные материалы, заработную плату производственных рабочих, покупные изделия и полуфабрикаты, топливо и энергию на технологические цели и прочие затраты. Переменными расходами, кроме прямых материальных и трудовых затрат, является часть косвенных материальных и трудовых затрат, таких как вспомогательные материалы, расходы на инструменты, почасовая оплата труда управленческого персонала, имеющего отношение непосредственно к производству продукции. Переменные расходы в расчете на единицу продукции составляют постоянную величину, и рост их происходит вместе с увеличением количественного объема производства. Но практически это равновесие часто нарушается из-за колебаний цен на сырье и материалы, изменений структуры транспортных расходов, которые влияют на стоимость закупаемых сырья и материалов, замены одного вида материалов другим и прочих факторов.
Управленческий персонал при планировании стоимости материалов и оценке эффективности их использования должен учитывать возможное влияние подобных факторов на размер переменных затрат. Но для целей учета такие экономические факторы значения не имеют.
Условно-переменные (полупеременные) затраты также зависят от объема производства, но не прямо пропорционально, так как часть затрат остается неизменной, а часть меняется вместе с изменением объема производства продукции. Как пример можно привести оплату услуг телефонной связи, когда общая сумма состоит из постоянной части – абонентской платы и переменной части – оплаты междугородних и международных переговоров, связи с Интернетом.
Условно-переменные расходы относятся к следующим калькуляционным статьям: общепроизводственные расходы, расходы на продажу и другие, в составе которых часть затрат является постоянными по отношению к объему производства, а часть изменяется вместе с объемом производства. Для планирования и оценки условно-переменных расходов пользуются коэффициентами зависимости этих расходов от объема производства, определяемыми обычно методами корреляционного анализа.
Величина постоянных затрат практически не зависит от изменения объема производства продукции.
Постоянными расходами являются амортизационные отчисления по зданиям и сооружениям, заработная плата управленческого персонала, арендные платежи и прочие затраты. Калькуляционная статья учета постоянных расходов – общехозяйственные расходы.
Постоянные расходы изменяются вместе с изменением объема производства только в расчете на единицу продукции, образуя обратно пропорциональную зависимость.
Допустим, внутри объема производства в 50000 руб. общехозяйственные расходы составляют 5000 руб., т. е. на 1 руб. продукции приходится 10 коп. общехозяйственных расходов. Если объем производства увеличится вдвое, размер общехозяйственных расходов останется неизменным и составит 5 коп. на 1 руб. произведенной продукции: 5000 руб.: 100000 руб., т. е. уменьшатся в расчете на единицу продукции в 2 раза, чем при первоначальном объеме производства.
Условно-постоянные расходы образуются, когда в составе общехозяйственных расходов некая их часть оказывается зависящей от объема производства продукции. К таким затратам относятся суммы поощрения работникам при значительном повышении объема производства, затраты на улучшение технического оснащения работников, могут также возрасти сумма расходов на канцелярские товары, увеличиться счета за телефонные переговоры, представительские и командировочные расходы и т. п.
Влияют на постоянные расходы и другие факторы, как, например, рост цен при инфляции, но независимость от роста объема производства при этом сохраняется.
Все возможные изменения должны приниматься во внимание при сопоставлении фактической величины общехозяйственных расходов с плановой величиной и учитываться при планировании постоянных расходов на будущие периоды времени. Перечисленные изменения обычно не оказывают значительного влияния на размер общехозяйственных расходов, поэтому в планировании, учетной и контрольной деятельности общехозяйственные расходы допускают как постоянные.
Важно не забывать, что затраты могут быть постоянными только относительно устоявшегося уровня деловой активности – объема производства и реализации продукции. Если уровень деловой активности – релевантный уровень – изменяется существенно, с ним изменяются и постоянные расходы. При анализе постоянных расходов за период в несколько лет можно заметить ступенчатый характер изменения уровня постоянных расходов.
Принимаемые и не принимаемые в расчет затраты – это затраты, которые имеют отношение к принимаемому решению либо не имеют.
Например, при расчете технической документации на внедрение в производство нового изделия перед предприятием встает выбор: использовать покупной полуфабрикат или изготовить запасную часть собственными силами.
Для анализа ситуации делается плановый расчет себестоимости изготовления детали в собственном производстве и сравнивается с ценой покупного аналогичного изделия.
Затраты на изготовление одной детали:
1) сырье и материалы – 25 руб.;
2) зарплата слесаря – 250 руб.;
3) амортизация станка – 5 руб.;
4) накладные расходы – 120 руб.
Итого – 400 руб. будет затрачено предприятием на изготовление единицы изделия.
Такая же деталь, купленная в составе оптовой партии на специализированном предприятии, обойдется в 370 руб. Потребное количество для выполнения заказа – 1000 штук. На основании анализа ситуации управленческий персонал предприятия решает закупить партию готовых запасных частей и потратить на покупку 370 тыс. руб., а не терять время на изготовление более дорогой детали.
В данном случае в расчет принимаются затраты, непосредственно связанные с изготовлением детали, и игнорируются затраты, связанные с заключением договора поставки партии покупных деталей, затраты на погрузку, доставку, хранение материальных ценностей. Такие сведения условно считаются не принимаемыми в расчет.
Явные затраты осуществляет организация, производя и реализуя продукцию, работы или услуги.
Альтернативные (или вмененные) затраты появляются при ограниченных ресурсах в процессе выбора из нескольких вариантов самого оптимального. Эти затраты означают упущенную выгоду в условиях ограниченных ресурсов.
Например, организация имеет в наличии прогулочный теплоход, который использует для проведения почасовых речных экскурсий. Поступил заказ руководству организации на аренду теплохода в качестве плавучего помещения для проведения свадебного торжества. Отдавая теплоход в аренду на день, организация теряет дневной доход от проведения экскурсий. Но эти убытки должны быть компенсированы с прибылью за счет оплаты арендаторами услуг.
Учитывая, что доход от экскурсий носит неравномерный характер, управляющий организацией принимает решение о сдаче теплохода в аренду ввиду очевидной выгоды сделки. Потери дневного заработка при этом становятся альтернативными затратами и погашаются полученным доходом от сделки.
Альтернативные затраты носят расчетный характер, в первичных бухгалтерских документах не отражаются и называются иногда «воображаемые затраты».
Безвозвратные затраты относятся к истекшему периоду, возникают в результате решения, принятого в прошлом. В настоящее время на сумму понесенных затрат невозможно повлиять. К таким затратам относят остаточную стоимость амортизируемого имущества, когда при любом варианте использования остаточная стоимость списывается либо на затраты по производству продукции как амортизационные отчисления, либо на операционные расходы в процессе продажи и списания имущества. Стоимость купленных ранее материальных ресурсов, которые по некоторым причинам потеряли свою потребительскую привлекательность и их невозможно использовать, также относят к безвозвратным затратам. Такие материалы называют «неликвиды».
Инкрементные (или приростные) затраты – дифференциальные затраты, относящиеся к дополнительным затратам, которые возникают при производстве дополнительной продукции или реализации дополнительных товаров. Например, дополнительный выпуск продукции привел к увеличению затрат на 200 тыс. руб. – эта сумма считается инкрементными затратами.
Маргинальные (или предельные) затраты – дополнительные затраты не на весь выпуск продукции, а на единицу.
1.3. Источники информации для группировки затрат в процессе принятия управленческих решений
Любое предприятие нуждается в постоянном наблюдение и контроле за результатами своей деятельности, чтобы вовремя установить правильность проводимой ими политики, планов предпринимательской деятельности. Одно из важнейших проблем управления выступает инвестирование затрат (в строительство нового предприятия, реконструкцию и расширение действующего, в новую технику – для замены оборудования, новую продукцию, технологию производства, увеличение запасов и т. д.) и получение доходов от инвестиций.
Решения об инвестициях являются наиболее рискованными, так как они вовлекают в производственный процесс значительную долю ресурсов текущего периода в расчете на получение дохода в предстоящем периоде. Решения могут относиться как к короткому (до одного года), так и длительному периоду.
Краткосрочные решения касаются вопросов вклада единицы продукции в общую прибыль в результате управления ассортиментом продукции, объемом спроса и продаж, себестоимостью и ценами, а также вопросов безубыточности производства и сбыта, производить или закупать и т. п. Они не затрагивают затрат на вложенный капитал. При краткосрочных инвестициях денежные средства оборачиваются в течение сравнительно короткого периода – до одного года.
Долгосрочные решения рассчитаны на длительный период между осуществлением инвестиционных затрат и получением от них дохода. Решения о капитальных вложениях касаются инвестиций в основные фонды, научные исследования и опытно- конструкторские разработки, рекламу и сооружение складских помещений.
Действия организации по инвестированию, вследствии большого риска,
Должны опираться на результаты анализа, которые учитывают фактор времени и альтернативность выбора решений. Варианты управленческих решений рассчитывают с учетом влияния времени на величину и планируемый доход. Сравнение эффективности вариантов осуществляется по методике, аналогичной при предоставлении банком ссуды.
Информационное обеспечение анализа для принятия управленческих решений создает система дифференцированного управленческого учета издержек и поступлений. Дифференцированными называют издержки, величина которых при отдельных условиях могут быть отличной от величины возможных издержек при других условиях. При решении проблем альтернативного выбора в расчет принимается прибыль, полученная на вложенный капитал. Следовательно, чем больше прибыли будет получено на вложения, тем выше перспектива у соответствующего варианта решения. Отсюда целью предприятия является максимизация прибыли на вложенный капитал, если она совместима, с другими целями. Анализ проблем инвестирования проводят в пять этапов.
- определение проблемы;
- выбор альтернативных решений;
- измерение и оценка последствий выбранного решения;
- отбор тех последствий, которые не могу быть измерены количественно, их оценка по отношению друг к другу и иным последствиям;
- принятие решения.
Управленческий учет в основном готовит информацию, которая может быть измерена количественно.
Дифференцированные издержки не отражаются в системе учета издержек на регулярной основе. Их состав подбирается для проведения анализа по каждой конкретной проблеме. В дифференцированные издержки включают только те статьи себестоимости, которые являются различными при разных условиях. Из их состава особого рассмотрения заслуживают вмененные издержки по капитальным вложениям. Дифференцированные издержки всегда относят к будущему и показывают, какими они будут при определенной модели поведения. В большей мере это вероятностные издержки.
Определенной формы для сопоставления дифференцированных издержек и доходов различных вариантов не существует. Однако общий подход к двум типам величин позволяет сравнивать издержки с доходами.
Во-первых, должны быть средства, предназначенные для инвестирования того или иного варианта, которые представляются в начале осуществления проекта. Денежные средства вкладываются в разные сроки, но в аналитических целях эти сроки приводятся к нулевым моментам времени.
Во-вторых, ожидается поток денежных поступлений при разных вариантах на протяжении нескольких лет в будущем как результат этих инвестиций.
Эти две величины денежных средств – инвестиции и доходы в целях корректного сравнения сводят к эквивалентным величинам, рассчитанным на один и тот же момент времени. Обычно сводят поток будущих доходов к нулевому моменту времени капитальных вложений.
Источниками информации служат прежде всего сметы инвестиций. Они представляют собой перечень проектов инвестирования, по которым было принято решение. Информацию дают многочисленные расчёты планового и аналитического характера, касающиеся размера и направления инвестирования, нормы прибыли, чистой текущей стоимости, чистого приведённого эффекта, рентабельности, срока окупаемости, эффективности инвестиций, стоимости капитала, учётных ставок, дисконтируемой стоимости и т.д.
2. Принятие управленческих решений на примере предприятия ООО «Троицк- лада»
2.1. Краткая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Троицк – Лада», зарегистрировано Постановлением Мэра г. Южно-Сахалинска № 1803 от 24.08.1992., с учетом изменений: 1. Зарегистрированных Администрацией г. Южно-Сахалинска № 44 от 26.01.95г. изменение правового статуса на Общество с ограниченной ответственностью в соответствие с нормами Федерального Закона Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», действует на основании Устава.
Общество с ограниченной ответственностью «Троицк-Лада» является коммерческой организацией хозяйственным обществом в форме общества с ограниченной ответственностью.
ООО «Троицк- Лада» находится по адресу: Сахалинская обл., Анивский р-н, с. Троицкое, ул. ДСУ 1.
Основными целями и задачами деятельности общества являются:
- Услуги по ремонту, техническому обслуживанию и хранению, прокат, реализации автомобилей отечественного производства; услуги по постановке и снятию автомобилей с государственного учета; по проведению технической экспертизы автомобилей; автосервисные услуги;
- Получение прибыли от своей деятельности.
Основной вид деятельности сервисное обслуживание и ремонт автотранспортных средств, который подлежит обязательной сертификации и лицензированию.
В 2010 году ООО «Троицк-Лада» в отношении оказания услуг по ремонту, техническому обслуживанию автотранспортных средств применяет систему налогообложения в виде единого налога на вмененный доход для определенных видов деятельности.
Среднесписочная численность работников составляет 6 человек.
Учредителями общества являются физические лица, граждане РФ.
Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов.
Высшим органом управления обществом является Общее собрание участников.
ООО «Троицк-Лада» встало на учет в налоговом органе 28 марта 1995.
Основные экономические показатели ООО «Троицк- Лада» за 9 месяцев 2009- 2010г.г. и их динамика отражены в виде таблицы (Табл. 2.1).
Таблица 2.1
Основные экономические показатели деятельности предприятия
|
Показатели |
Годы
|
Изменение
|
||
|
2009 |
2010 |
∑ |
в % |
|
|
Выручка от продаж, тыс.руб. |
9668 |
11793 |
2125 |
122 |
|
Себестоимость продаж, тыс. руб. |
7480 |
8846 |
1366 |
118 |
|
Прибыль(+), убыток(-) от продаж, тыс. руб. |
2239 |
2967 |
728 |
132 |
|
Чистая прибыль(+), убыток(-), тыс. руб. |
2743 |
2081 |
-662 |
76 |
|
Среднесписочная численность, чел. |
7 |
6 |
-1 |
-14,29 |
|
Среднегодовая заработная плата одного работающего, тыс. руб. |
11442 |
16364 |
4922 |
43,07 |
|
Рентабельность (убыточность) продаж, % |
129 |
133 |
4 |
103 |
По данным таблицы можно сделать следующие выводы: в отчетном периоде 2010 года по сравнению с отчетным периодом 2009 года прибыль от продаж увеличилась на 122% (т.е. на 2125 тыс. руб.). Прибыль от продаж увеличилась на 132% или на 728 тыс. руб. за 2 года.
Чистая прибыль в отчетном периоде 2010 года по сравнению с отчетным периодом 2009 года сократилась до 76% или на 662 тыс. руб.
Среднесписочная численность работников снизилась на 1 работника.
Общество имеет самостоятельный баланс, печать с указанием своего наименования, угловой и другие штампы, необходимые для осуществления хозяйственной деятельности, имеет право открывать расчетный и другие счета в учреждениях банков.
Основными задачами деятельности Общества являются:
– извлечение прибыли;
– развитие рынка по ремонту и обслуживанию автомобилей;
Для достижения целей своей деятельности ООО «Троицк – Лада» имеет право:
– заключать сделки (договоры, контракты), в т. ч. договоры купли – продажи, перевозки, хранения, найма и аренды, подряда, страхования и залога, поручения, приобретать имущественные права и выполнять обязанности, выступать ответчиком и истцом в суде;
– вести операции с движимым и недвижимым имуществом и иными ценностями;
– совершать сделки в свободно конвертируемой валюте;
– приобретать и предоставлять права на владение и использование сертификатов, лицензий, технологий, «ноу-хау» и другой информации;
– расходовать свои денежные средства, зачисленные на расчетные и валютные счета, пользоваться кредитами в установленном порядке;
– создавать на территории Российской Федерации и за рубежом филиалы и представительства.
Высшим органом управления Общества является общее собрание учредителей. Очередное общее собрание учредителей проводится ежегодно в сроки не ранее 3 месяца и не позднее 6 месяцев после окончания финансового года. Проводимые помимо годового собрания являются внеочередными. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Директором.
Директор ООО «Восток Плюс» действует от имени общества, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества. Организует выполнение решений общего собрания учредителей общества.
Бухгалтерия предприятия ведет учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств; своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций; осуществляет контроль за своевременностью и правильностью оформления операций, расчеты по заработной плате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет, внебюджетные фонды, погашение в установленные сроки задолженности банкам по ссудам, отчисление средств в фонды экономического стимулирования и другие фонды и резервы. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности.
Мастер участка производства следит за выполнением требований нормативно-технической документации и стандартов качества, а также осуществляет операционный и технологический контроль качества изготовляемой продукции.
Организационно – управленческая структура предприятия представлена на рис. 2.1.
Организационно – управленческая структура ООО «Троицк-Лада»
| Руководитель |
|
|
|
|
|
Рис. 2.1. Организационно – управленческая структура предприятия
В настоящее время остро стоит проблема информационного обеспечения в системе управления предприятия.
Следовательно, возникает необходимость в интеграции сбора и обработки данных различных информационных систем: бухгалтерского учета, системы материально – технического обеспечения и сбыта, контроля технологии производства, контроля качества, системы планирования и т.п.
В ООО «Троицк – Лада» должна быть создана система управленческого учета, которая позволяет:
1) иметь объективную и качественную информацию о себестоимости каждого вида услуги;
2) анализировать отклонения от запланированных результатов;
3) выявлять резервы повышения эффективности деятельности организации;
4) обеспечивать контроль наличия и движения имущества, материальных, денежных и трудовых ресурсов;
5) использовать достаточно гибкую систему ценообразования с учетом информации о таких же видах услуг, оказываемых другими предприятиями – конкурентами;
6) принимать обоснованные и эффективные управленческие решения, позволяющие значительно увеличить прибыль предприятия за счет доли издержек.
К сожалению, в ООО «Троицк – Лада» должность бухгалтера по управленческому учету отсутствует.
Функцию внутреннего контроля в данной организации выполняет главный бухгалтер. В ООО «Троицк – Лада» составлен план тематических проверок и ревизий.
Главный бухгалтер несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, а также своевременное и полное предоставление бухгалтерской отчетности.
В зависимости от объема работы обязанности работников бухгалтерии группируются по направлениям осуществления расчетов, ведение материалов, ведение учета оплаты труда и т.д.
Бухгалтерия организации имеет централизованную форму организации учета, при которой все учетные работники (обработка и группировка данных, аналитический и синтетический учет, составление отчетности, экономический анализ) сосредоточены в единой организации.
2.2. Характеристика управленческого решения и этапы его разработки принятия на предприятии ООО «Троицк- Лада»
Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в ООО «Троицк – Лада».
Процесс принятия управленческих решений в ООО «Троицк – Лада» – это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.
Под управленческим решением в организации понимаются:
1) элемент множества возможных альтернатив;
2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;
5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);
6) реакция на раздражитель.
Управленческое решение как процесс в ООО «Троицк – Лада» предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется.
Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора – это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лиц, принимающих решение.
Хотя каждое управленческое решение является уникальным, оно подчиняется внутренней логике – это цикл принятия решения. Рассмотрим этапы такого цикла на примере ООО «Троицк – Лада».
Определение целей и задач. Прежде чем принять решение, руководитель определяет цель, которая поможет принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим. Обычно учредители ООО «Троицк – Лада» преследуют цель получения максимальной прибыли.
Есть определенные причины для того, чтобы выделить цель максимизации прибыли как наиболее предпочтительную. Маловероятно, что выбор какой-то другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации успешно функционировать в будущем.
Поиск альтернативных курсов (вариантов) действий. Второй этап цикла принятия решения руководством ООО «Троицк – Лада» заключается в поиске ряда возможных курсов (вариантов) действий, направленных на достижение поставленных целей. Для поиска альтернативных курсов действий необходимо получить информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения.
Выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов. Это сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если таковой является максимизация будущих поступлений чистых платежей, то оптимальный альтернативный курс действий следует выбирать путем сравнения прогнозов поступления денежных средств. Значит, к каждому альтернативному курсу действий должны быть применены методы анализа прироста чистых денежных поступлений.
Альтернативные варианты оцениваются по предполагаемым чистым денежным поступлениям, и дающие наибольшую величину должны быть изучены с точки зрения качественных факторов (показателей).
Осуществление выбранного варианта. Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления бюджета. Бюджеты сводят в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенным (общим) бюджетом.
Процесс его составления направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации.
Сравнение полученных и планируемых результатов. На последних этапах цикла принятия решения (сравнение полученных (фактических) и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения) осуществляются контроль и регулирование в рамках организации.
Функция процесса контроля и регулирования – оценка результатов деятельности (показателей), представление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных на то, чтобы цели были достигнуты и планы организации реализованы. Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бухгалтер ООО «Троицк – Лада» готовит отчеты и представляет их директору, ответственному за выполнение определенных решений.
Отчеты, содержащие данные сравнения полученных результатов (фактических затрат и доходов) и запланированных показателей (сметных затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь, в таких отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы сосредоточить на них свое внимание и найти ответственного за эти показатели. Этот процесс – применение метода управления по отклонениям.
Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, направленных на приведение полученных (фактических) результатов в соответствие с запланированными показателями.
Планы в свою очередь могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. Обратная связь между последним и первым этапами свидетельствует о том, что если планы не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации.
Контур обратной связи отражает корректирующее действие, предпринимаемое с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными показателями.
Процесс выработки и принятия управленческого решения относится к наиболее трудоемкой и ответственной части управленческого труда в ООО «Троицк – Лада». Основное содержание этого процесса – сбор, хранение, передача и анализ данных о хозяйственной деятельности предприятия.
Рассмотрим, например процесс принятия решения о внедрении на предприятии нового вида услуг.
Внедрение новой услуги требует подробного анализа проводимой политики, плановой и опыта работы. Важным при этом является определение – это совершенно новая услуга или модификация уже старой.
Новой называют услугу, который обладает новыми свойствами, и добавляются к существующему ассортименту. Производство абсолютно новых услуг требует инвестиций. Поэтому принятие решения по производству новой продукции опирается на процедуры принятия решения по инвестициям, осуществляемые на высшем уровне управления предприятием.
Целью управления инвестициями является определение основных стратегических направлений в следующих областях: разработка и внедрение новой услуги; модернизация и усовершенствование; дальнейшее развитие производства традиционных видов услуг; отказ от невостребованных услуг. Процесс инноваций можно подразделить на шесть этапов:
Этап 1. Сбор и систематизация информации о технологических изменениях на рынке, нововведениях, поступающих из отделов научно-исследовательских и опытно- конструкторских разработок (НИОКР), маркетинговых подразделениях, аппарата отдела сбыта, торговых посредников, покупателей; сбор и систематизация информации о потенциальных возможностях предприятия в отношении разработки и освоения новой продукции, определение степени и размеров риска; о целевых рынках и тенденциях их развития.
На этом этапе сбора и систематизации информации должны быть определены факторы, касающиеся потребности в продукции. Сложность выбора определяется тем, что одни продукты предназначены для удовлетворения потребности, а другие для стимулирования потребности рынка. Анализ рынка в самом начале исследовательской работы позволяет установить соответствие продукции стандартам, привлекательность ее для покупателей, объемы реализации большими или мелкими партиями и т. д.
Этап 2. Отбор информации, касающейся идей нового вида услуг, определение возможностей и практической реализации идей; выявление общностей и различий в технологии новых и старых продуктов; соответствие новой продукции специализации предприятия; определение патентной чистоты будущего изделия.
Этап 3. Анализ экономической эффективности будущей услуги проводится вместе с разработкой программы маркетинга: техническая разработка проекта новой продукции; выбор технико-экономических характеристик продукта, оценка спроса и объема продаж; определение расходов на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции – машин, оборудования, сырья, материалов, рабочей силы и финансов; сроки освоения новой продукции выхода с ней на рынок; анализ и оценка прибыльности производства новой продукции.
Этап 4. Организация производства нового продукта – планирование объема производства каждому производственному подразделению, занятому производством нового изделия; создание образца и проведение технических испытаний на экологичность, безопасность и пр.; разработка наименования товара, его товарного знака, оформления, упаковки, маркировки.
Этап 5. Исследования на ограниченном рынке относительно цены на продукт и др. коммерческих условий (предоставление скидок с цены, коммерческого кредита) в течение не менее трех месяцев; выбор оптимальных каналов реализации; выбор средств и методов рекламы.
Этап 6. Принятие решения о внедрении новых услуг на основе расчетов объема продаж, рентабельности продукции, степени удовлетворения спроса и предложения, стабильности связей с покупателями; производственных мощностей, ресурсов, квалификационного состава персонала; общей суммы инвестиций в производство и сбыт, источников финансирования, предполагаемых результатов по прибыли или убыткам на расчетный период.
На этапах проведения исследовательской работы и разработки новых услуг важным вопросом становиться определение соотношения расходов на эти цели и объем реализации, соотношения производственных расходов и валовой прибыли (маржинального дохода).
В качестве важнейшего критерия принятия решения используется оценка влияния внедрения новой услуги на объем реализации в целом по предприятию и объем реализации других изделий, а так же оценка времени окупаемости затрат на разработку, производство, сбыт, рекламу ( обычно считается не более 5 лет, включая трехлетний период от начала массового производства до момента безубыточности).
Существуют различные методы оценки эффективности разработки новых услуг:
-экспертная оценка;
-ожидаемая норма побыли;
-вероятностный доход;
-оценка динамики ожидаемой прибыли.
Многомерность критериев оценок: притягательность отрасли, влияние и проникновение в нее конкурентов; возможности использования новых разработок для усовершенствования уже производимых товаров; влияние производства и сбыта нового продукта на финансовое положение предприятия.
Кроме того, используются другие методы изучения поведения новой услуги на рынке. Это – почтовая корреспонденция, опросы частных лиц с помощью вопросников или по телефону. Помимо оценки нового продукта исследуются условия, при которых данный продукт был приобретен покупателем, что важно при определении цены, оценке будущих продуктов и рекламе.
2.3. Группировка и источники затрат для принятия управленческого решения
Одной из главных задач управленческого учета ООО «Троицк – Лада» является обеспечение руководства предприятия информацией трех основных видов:
– данными о себестоимости продукции для целей ценообразования и оценки товарно-материальных запасов;
– данными анализа поведения затрат для целей оперативного планирования и контроля;
– данными специального анализа для принятия управленческих решений в конкретных хозяйственных ситуациях.
Использование релевантной информации и маржинального подхода позволяет менеджерам облегчить анализ существующих альтернатив и обоснованно выбрать оптимальное решение.
Когда существует много альтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому же многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения.
Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение.
Переменные – это издержки, контролируемые управляющей системой, параметры – неконтролируемые управляющей системой факторы и операционные условия и ограничения. Например, при разработке управленческой модели оценки производства новых видов изделий анализ должен включать такие параметры, как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде.
Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов, в управленческом учете подразделяют на две группы: количественные и качественные факторы.
Количественные факторы легко принимают числовое выражение. К ним относятся, например, заработная плата производственных рабочих, затраты прямых материалов, расходы на аренду, отопление. Бухгалтеры и аналитики стремятся выразить в числовом виде как можно большее количество факторов.
Качественные факторы, например, качество продукции, уровень удовлетворения вкусов потребителей, стабильность отношений с основными поставщиками сырья, не поддаются прямому количественному измерению.
Следует отметить, что в традиционном российском анализе хозяйственной деятельности, а точнее в факторном моделировании и анализе, понятия количественных и качественных факторов отличаются от понимания этих терминов в управленческом учете в западных странах.
В России под количественными факторами понимаются объемные показатели (численность работников, количество затраченных материалов и т.п.). Качественные факторы также являются количественно измеряемыми, они характеризуют эффективность использования того или иного производственного ресурса (производительность труда, фондоемкость и т.п.). Качественным показателям в анализе придается большее значение, признается их активное влияние на результирующий показатель6.
При принятии решений необходимо принимать во внимание и анализировать как количественные, так и качественные факторы.
При принятии того или иного решения часто бывает необходимо анализировать большое количество различных возможных в данной ситуации вариантов. Нередко, не имея возможности тщательно проанализировать все варианты, часть из них отбрасывают и тем самым упускают возможную выгоду от их реализации. Некоторые варианты официально не анализируются, но берутся во внимание при обсуждении выгоды. Выбирая только один вариант действий, мы упускаем выгоду, которую принесло бы альтернативное использование наших ограниченных возможностей. В связи с этим возникло понятие – альтернативные издержки.
Альтернативные издержки – это максимально возможный вклад в прибыль, от которого отказываются при использовании ограниченных ресурсов для определенной цели.
Альтернативные издержки производства являются основным движущим мотивом, заставляющим производителей максимизировать свою прибыль. Альтернативные издержки не включаются в официальные финансовые отчеты, не влияют на величину денежных потоков, но они могут быть использованы при обсуждении выгоды при принятии конкретного управленческого решения.
Определим еще два новых понятия в связи с рассмотрением альтернативных издержек.
Денежные издержки – это альтернативные издержки, которые принимают форму денежных платежей собственникам факторов производства. В них включаются оплата сырья и материалов, выплата заработной платы рабочим и служащим, выплаты процентов по кредитам банку и другие выплаты, осуществление которых отвлекает ресурсы от использования их альтернативными способами.
Вмененные издержки – альтернативные издержки, которые принадлежат предприятию. Например, предприятие использует принадлежащее ему оборудование и не платит за него, т.е. не имеет текущих денежных расходов. Если бы предприятие сдавало это оборудование в аренду, оно получало бы доход. Потерянный доход в таком случае и представляет собой вмененные издержки.
3. Предложения по совершенствованию управленческого учета и повышению его роли в принятии управленческих решений в ООО «Троицк Лада»
Анализируя состояние системы управленческого учета в ООО «Троицк – Лада», можно сделать вывод о том, что функции аппарата бухгалтерии по ведению финансового и управленческого учета не разделены. Информация управленческого учета запрашивается внутренними пользователями только по мере необходимости. Поэтому руководству предприятия в целях эффективного управления производственной деятельностью следует пересмотреть кадровую политику организации.
При создании системы управленческого учета следует определить, кто конкретно будет заниматься этим достаточно сложным делом. При решении данного вопроса необходимо учитывать следующие особенности работы бухгалтеров:
1) основная часть их работы – подготовка финансовой отчетности в соответствии с действующими инструкциями;
2) большая загруженность рутинной работой, особенно при наступлении сроков сдачи бухгалтерской отчетности;
3) отчетность подготавливается в основном для внешних, а не для внутренних пользователей;
4) бухгалтерам очень сложно применять существующие методы управленческого учета в практической деятельности с учетом специфики предприятия;
5) зачастую руководство предприятия принимает управленческие решения без экономического обоснования, т.е. без учета мнения бухгалтеров, и т.д.
В этой связи на предприятии целесообразно:
1) ввести должность «управленческий бухгалтер» и организовать отдел «управленческая бухгалтерия»;
2) переквалифицировать часть сотрудников планово-экономических служб, хорошо знающих специфику предприятия, знакомых с его проблемами и нуждами, обладающих достаточным опытом и знаниями;
3) создать условия для повышения уровня образования по управленческому учету, необходимого для выполнения основных функций управленческого бухгалтера, а именно:
- разработать учетную политику предприятия для целей управленческого учета в соответствии с его внутренними особенностями и организацией управленческого учета в соответствии с внутренней учетной политикой;
- разработать систему бухгалтерских поправочных записей для перехода от финансового к управленческому учету;
- определить формы и методы организации управленческого учета на предприятии в соответствии с его целями и задачами и с учетом особенностей функционирования;
- вести управленческий учет в соответствии с выбранными подходами и методами;
- своевременно представлять руководству предприятия информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
- организовать работу по подготовке бюджетов подразделений и предприятия в целом;
- подготовить отчет об исполнении бюджетов и т.д.
Функции и обязанности управленческой бухгалтерии с течением времени могут меняться.
Как известно, основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, необходимой для дальнейшего развития и расширения производственной деятельности, повышения благосостояния его работников и собственников-учредителей, а также выполнения своих обязательств перед обществом посредством своевременных и полных платежей в виде налогов, отчислений, сборов и др.
Каждая организация, прежде чем начать свою деятельность, определяет, какую прибыль, какой доход оно сможет получить. Прибыль предприятия, как правило, в основном зависит от двух показателей: цены продукции и затрат на ее производство.
На самом деле этот подход обладает принципиально неустранимым дефектом. Во многих случаях величину удельных затрат на единицу продукции, которая собственно и должна быть основой цены при этом подходе, невозможно определить до того, как цена будет установлена.
При рыночной организации сбыта продукции уровень цены определяет возможный объем продаж и соответственно возможный масштаб производства. Между тем и экономическая теория, и управленческий учет признают, что от масштаба производства прямо зависит величина удельных затрат на производство единицы продукции. При росте объемов выпуска снижается сумма постоянных затрат, приходящихся на одно изделие, и, соответственно, величина средних затрат на его выпуск.
В 2011 году руководство предприятия приняло решение на введение нового вида деятельности: производство отделочных работ. У предприятия имеются неиспользуемые ресурсы, т.е. свободные помещения.
Для открытия нового вида деятельности необходим стартовый капитал в размере суммы 110 000 руб. Первоначальное их использование будет направлено на приобретение самых необходимых инструментов, офисной мебели и оборудования.
Для нормального, правильного и успешного функционирования необходимо, чтобы были задействованы:
– сметчик (для составления сметы, оформления бланков отчетности и постоянного знания о поступлениях и затратах денежных средств Общества);
– квалифицированные специалисты (маляр-штукатур, каменщик-облицовщик, плиточник, отделочник).
Планируется предоставление следующих видов ремонтно-отделочных работ:
- Потолки:
– устройство реечных подвесных потолков;
– монтаж подвесного потолка «Армстронг»;
– устройство подвесного потолка из гипсокартона (1-слой);
– устройство разноуровнего потолка из ГКЛ с прямолинейными элементами;
– устройство разноуровнего потолка из ГКЛ сложных геометрических форм с криволинейными элементами;
– монтаж структурного покрытия;
– грунтовка потолка;
– шпатлевка потолка;
– окраска потолка;
– устройство карниза декоративного (галтель);
– шпатлевка и окраска карниза декоративного (галтель);
– оклейка потолка сеткой «Строби», «паутинка»;
– устройство подвесного потолка из гипсокартона (2-слоя).
- Стены:
– оклейка стен сеткой «Строби», «паутинка»;
– шпатлевка гипсокартона;
– шпатлевка стен;
– грунтовка стен (включая каждый этап);
– оклейка стен обоями (без подбора рисунка);
– оклейка стен обоями (с подбором рисунка);
– оклейка стен обоями под окраску;
– окраска стен по обоям;
– окраска стен по шпатлевке;
– грунтовка откосов;
– шпатлевка откосов (шириной до400 мм);
– окраска откосов;
– монтаж малярных уголков;
– устройство откосов из «панелита»;
– монтаж стеновых панелей (типа «панелит»);
- Плиточные работы:
– облицовка стен керамической плиткой;
– облицовка стен керамической плиткой по гипсокартону;
– облицовка откосов, полуколонн керамической плиткой;
– облицовка пола керамической плиткой;
– сверление отверстий в керамической плитке;
– затирка швов;
– устройство декоративного экрана ванны;
– установка бордюра, плинтуса керамического;
– изготовление ревизий на магнитном креплении;
– обработка углов помещений уголками, раскладками;
– мозаика.
- Полы:
– стяжка пола до50 мм;
– настилка фанеры на пол под линолеум, паркет;
– устройство пола из коммерческого линолеума;
– устройство пола из коммерческого линолеума с изготовлением рисунка;
– устройство пола из ковролина, линолеума;
– настилка подложки под ламинат, паркетную доску;
– устройство пола из ламината на клею;
– устройство пола из ламината с замком;
– устройство пола из паркетной доски;
– укладка художественного паркета;
– циклёвка паркета;
– шпатлевка паркетных полов;
– лакировка пола;
– устройство тепло-звукоизоляции пола (однослойной);
– окраска плинтуса;
– устройство плинтуса на клею;
– устройство плинтуса на бетонное основание;
– устройство плинтуса на деревянное основание;
– устройство пола из плитки.
Перечисленные выше виды работ являются базовыми для начальной стадии работы Общества, но возможно осуществление и других видов работ по заказу клиентов и договоренности с ними.
Планируется, что заказчик предоставляет свои стройматериалы и запчасти, а Общество выполняет только соответствующую работу, и оплата происходит только из учета выполненной работы.
| СТОИМОСТЬ ПРОЕКТА (с учетом собственных вложений и средств инвесторов), руб. |
110 000 |
| Сумма собственных средств, руб. |
42 500 |
| Сумма взноса от учредителя, руб. |
67 500 |
Таблица 3.1.
Структура финансовых ресурсов
| Взнос учредителя, руб. |
67 500 |
| инструмент |
67 500 |
| Собственные средства, руб. |
42 500 |
| инструмент |
12 500 |
| офисная мебель |
10 000 |
| офисная техника |
20 000 |
| Итого |
110 000 |
Перечень оборудования, необходимого для реализации проекта представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2.
Перечень оборудования
Кроме того, в служебных целях (для перевозки персонала, инструмента, а также работы с клиентами) будет использоваться личный автомобиль ВАЗ 2114.
Таблица 3.3.
Календарный план реализации проекта
|
Дата |
Этап реализации проекта |
|
1 неделя |
Время перечисления субсидии |
|
2 недели |
Время приобретения инструментов, офисной мебели, оборудования |
|
|
|
Время, необходимое для реализации проекта, составляет три недели.
Общество будет напрямую и непосредственно работать с клиентами-заказчиками. Заместитель директора по коммерческой самостоятельно будет встречаться с клиентами, осматривать объекты, обговаривать все условия работы (наличие и разновидности материалов, особенности выполнения работы, сроки, оплата), составлять вместе со сметчиком проэктно-сметную документацию, отчеты, подписывать договоры с клиентами.
В будущем, с ростом и развитием Общества, возможен вариант найма главного инженера (помощника директору), чтобы одновременно качественно и квалифицированно организовать работу на нескольких объектах. Клиенты – это собственники недвижимого имущества (управляющие, распорядители).
Для мониторинга цен ограничим перечень работ и приведем таблицу 3.4.
Таблица 3.4
Мониторинг цен конкурентов
Проанализируем количество выполняемых работ, качество работы, средние цены, индивидуальность подхода, сроки выполнения, качество обслуживания, рекламу, условия оплаты, гарантийные сроки у конкурентов и, сравним их со своими. Полученные результаты представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Сравнение показателей
Из таблицы видно, что Общество преимущественно не будет уступать конкурентам.
Основная проблема ремонтных бригад – на рынке фактически не действуют стандартные способы привлечения клиентов.
Из опыта существующих компаний известно, что реклама в печатных СМИ мало влияет на величину клиентопотока. Если отделочников не порекомендуют, хороший заказчик к этой компании не обратится, даже если у нее хорошая репутация, большой опыт работы и она много тратит на рекламу.
Тем не менее, Общество планирует следующие рекламные мероприятия:
– реклама услуг в строительных интернет-каталогах;
– визитки;
– активные методы (многие жильцы соглашаются сдавать деньги на ремонт подъезда);
– билборды.
В процессе осуществления деятельности Общества возможны следующие риски:
1) Появление новых конкурентов.
2) Снижение конкурентами цен на свои услуги.
3) Поломка оборудования.
4) Несчастные случаи и заболевание персонала.
Предполагаемый объем оказания услуг представлен в Приложении 1.
Расчет приводится для следующего вида работ:
- Потолок:
– монтаж подвесного потолка «Армстронг»;
- Стены:
– оклейка стен обоями;
– удаление старых обоев;
– шпатлевка;
– грунтовка;
- Плиточные работы:
– облицовка стен санузла керамической плиткой;
- Пол:
– устройство пола из плитки;
– демонтаж старой плитки;
– обработка.
Общие издержки представлены в Приложении 2.
Данные для проведения финансового анализа представлены в Приложениях 3,4.
Таким образом, экономическая эффективность данного проекта достаточно высока для ООО «Троицк – Лада», которое имеет все необходимые ресурсы для создания нового вида услуг и представлена следующими основными показателями:
– рентабельность инвестиций составляет 87%;
– срок окупаемости проекта равен 1 мес. 4 дн.
При заложенном в расчетах уровне доходов и затрат проект является эффективным и финансово состоятельным, следовательно управленческое решение в данном случае оказалось эффективным.
Расчет безубыточности представлен в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Безубыточность проекта
Таким образом, необходимо142,5 м.кв. отделочных работ полов и потолков, чтобы достичь точки безубыточности. Объем услуг в денежном выражении, соответствующий точке безубыточности, составит 775 руб. х142,5 м.кв. = 110 367 руб. Только после достижения данных объемов выручки организация начнет получать прибыль.
Приведенные результаты финансово-экономической оценки данного инвестиционного проекта свидетельствуют о высокой степени его привлекательности с точки зрения потенциальных инвесторов и целесообразности дальнейшей реализации.
Из сказанного можно сделать вывод, что прийти к успеху, ориентируясь на затратное ценообразование, крайне трудно. В этих условиях предприятия должны отдать предпочтение ценностному ценообразованию.
Задача ценностного подхода к ценообразованию состоит не в том, чтобы клиенты предприятия были довольны.
Такую благосклонность нетрудно приобрести и за счет больших скидок с цен.
Ценностное ценообразование призвано обеспечить, прежде всего, получение прибыли за счет достижения выгодного для предприятий соотношения цена-затраты, а вовсе не за счет максимального наращивания объемов продаж.
И если к этому добавляются еще усилия финансистов и бухгалтеров (специалистов по управленческому учету), то возникает именно тот результат, к которому и должно стремиться предприятие: максимальная разница между ценностью товара для покупателя, которую он готов оплатить, и затратами, которые необходимы предприятию, чтобы изготовить товар с такими свойствами.
Заключение
Управленческий учет – это система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов, оперативного принятия на этой основе различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия. Исследование процесса принятия управленческих решений проходило на предприятии ООО «Троицк – Лада».
Некоторые элементы системы управленческого учета нашли применение в теории и практике учета на предприятии. Новые элементы еще предстоит освоить и адаптировать к российским условиям.
Важна эффективность совокупного функционирования элементов системы как целого в достижении единой цели. Здесь можно сказать, что в условиях рыночных отношений происходит объективная интеграция методов управления в единую систему управленческого учета, что было не так эффективно в условиях централизованно управлявшейся экономики.
В структуре большинства предприятий есть подразделения, занимающиеся управленческим учетом (планово-экономические отделы, финансовые отделы и т.п.). Как правило, не практикуется выполнение функций по ведению управленческого учета сотрудниками бухгалтерских служб, и только в небольших организациях бухгалтер может “параллельно” со своей основной работой заниматься подготовкой управленческой информации для руководства.
Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и ООО «Троицк – Лада» на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.
Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.
Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может.
Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.
Управленческий учет в ООО «Троицк – Лада»- это прежде всего анализ.
С помощью анализа по базе всей управленческой информации вырабатываются управленческие решения. Анализ – это промежуточное звено между хозяйственной информацией и актом принятия решения. Указанные звенья трудно отделить друг от друга, поэтому собственно учет и анализ учетной информации являются информационно-аналитическим обеспечением управленческих решений.
Конечно, иногда информация производит необходимое решение, но в большинстве случаев, чтобы найти оптимальный вариант управленческого решения, нужно переработать, проанализировать «тонны» учетных данных с карандашом в руке, а лучше на компьютере.
Только полная информация о хозяйственной ситуации, только научные методы анализа этой информации дадут ключ к поиску правильного решения, причем для каждого решения – своя информация, свой метод экономического анализа.
Список литературы
1. Алборов Р.А., Л.В.Постникова Бухгалтерский учет: Под ред. Л.И.Хоружий и Р.Н.Расторгуевой. – М.: КолосС, 2008.-511с.
2. Анисимова Т. Н., Сокуренко В. В. Бухгалтерский учет и отчетность. М.: Аналикик 2009г. – 235с.
3. Бабаева Ю.А. и др. Бухгалтерский учет.- М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2009.-392с.
4. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2009 – 345 с.
5. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2010 – 524 с.
6. Бандинова А.И., Дементей Т.Н., Завидова Е.И. и др. Бухгалтерский учет: Под общ.ред. Тишкова И.Е.- 4-е изд., перераб. И доп.-Мн.: Выш.шк., 2009.-746с.
7. Барногльц С.Б., Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития, М.: Финансы и статистика, 2008 – 284 с.
8. Безруких Л.С., Ивашкевич В.Б., Кондраков Н.П. и др.; Бухгалтерский учет: Под ред. Безруких П.С.-2-е изд., перераб. и доп.-М.: Бухгалтерский учет, 2009.-576с.
9. Бойко Е.А. Бухгалтерский управленческий учет/ Е.А.Бойко и др.- Под ред.проф., д.э.н. А.Н. Кизинова, проф., д.э.н. И.Н.Богатой.-Ростов н/Д: «Феникс», 2009.-380с.
10. Гончаров К.И. Бухгалтерские проводки.М.:Феникс.2008-267с.
11. Григорьев Ю.Н. Новый свод бухгалтерских проводок.М.: Книжный мир, 2008-254с.
12. И. Е. Глушков. Бухгалтерский учет на современном предприятии. М.-издательство «Кнорус-Экор-книга» 2010- 324с.
13. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет -М.: ВЛАДОС, 2009 – 385 с.
14. Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. – М.: ВЛАДОС, 2009 – 194 с.
15. Кожинов В.Я. Основы бухгалтерского учета. – Система ГАРАНТ, 2010г. -347с.
16. Козлова Е.П. и др. Бухгалтерский учет в организациях.-3-е изд., перераб. и доп. Финансы и статистика, 2000.-752с.
17. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учеб.-М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009.-448с.
18. Макаров В.Г. Теория бухгалтерского учета. – М.: Финансы и статистика, 2009г.-321с.
19. Муравицкая М.К., Лукьяненко Г.И. Бухгалтерский учет.-М.: КНОРУС, 2009.-544с.
20. Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник. – М.: Финансы, «ЮНИТИ», 2010 – 437 с.
21. Палий В.Ф. Современный бухгалтерский учет. – М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2008г.-287с.
22. Пизенгольц М.З. Бухгалтерский учет в сельском хозяйстве. Т.2. Бухгалтерский управленческий учет. Ч.З. Б(Ф)О: учебник.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: Финансы и статистика, 2009.-400с.
23. Соколов Я.В., Пятов М.Л.// Бухгалтерский учет. 2008. №7, с.57
24. Керимов В.Э.// Бухгалтерский учет. 2003г.- №14, с. 41
25.Широбоков В.Г. «Проблемы становления и развития управленческого учета в России» //Бухгалтерский учет. 2011г.- №1, с. 62
26. Раметов А.Х. «Об учебной литературе по управленческому учету» // Бухгалтерский учет. 2009г.- №3, с. 65
27. Осипов В.И. « Проблемы автоматизации управленческого учета» //Бухгалтерский учет. 2009г.- №7, с. 75